Дивизиональная организационная структура. Типы организационных структур

Плоская или горизонтальная структура (Horizontal or flat)

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. Стартапы часто используют горизонтальную организационную структуру, прежде чем они станут достаточно большими, чтобы создать различные отделы, но некоторые организации сохраняют эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большей вовлеченности всех сотрудников.

Преимущество горизонтальной структуры заключается в том, что она наделяет сотрудников большей ответственностью, что, в свою очередь, требует от них большей прозрачности в рамках более крупной организации. Он также устраняет бюрократическую природу крупных иерархических структур, позволяя быстро принимать и выполнять решения.

Плюсы  горизонтальной структуры

• Требует от сотрудников большей прозрачности
• Позволяет быстро общаться и принимать решения
• Возлагает на сотрудников больше ответственности
• Улучшает координацию между сотрудниками и скорость реализации новых идей

Минусы горизонтальной структуры

• Может создать путаницу, поскольку у сотрудников нет четкого руководителя
• Сотрудники будут больше становиться “генералистами”
• Может быть трудно поддерживать такую структуру, когда компания перерастает статус стартапа.

Применение типов организационных структур

Тип применяемой структуры управления зависит от размеров производства и сбыта – малые предприятия используют линейный или функциональный вид структуры, средние и большие предприятия со стабильным производством – линейно-функциональный вид или дивизиональный тип структуры.

Отличительными особенностями различных типов организационных структур являются:

• простая структура и машинная бюрократия;
• профессиональная бюрократия дивизиональная форма;
• адхократия и миссионеры.

Простая структура и машинная бюрократия представляет собой одно большое подразделение, во главе которого стоят один или несколько руководителей высшего звена. Это гибкие, быстро перестраивающиеся организации. Со временем они становятся более бюрократичными, аппарат управления с ростом организации становится более разветвленным. Все управление организацией держится на личном контроле директора. Машинная бюрократия появилась, когда работа стала стандартизированной, необходимы специалисты, разрабатывающие стандарты на различные виды работ и осуществляющие контроль за их исполнением;

Профессиональная бюрократия и дивизиональная форма предусматривает стандартизацию умений, а не рабочего процесса как в машинной бюрократии. Организации приходится отдавать свою власть в руки профессионалов, что приводит к децентрализации;

Адхократия применяется в организациях, которым необходимо использовать нововведения достаточно быстро. Это органичная структура, которая использует приспособление между высококвалифицированными и узкоквалифицированными экспертами через разветвленные механизмы связи. В конфигурации миссионеры практически отсутствуют жесткие линейные связи. Главный инструмент создания и удержания членов организации это идеологическая обработка и общие убеждения.

Где применяется

Основная область применения: многопрофильные компании, предприятия с отдельными филиалами по регионам, фирмы, работающие со сложными инновационными проектами.

Дивизиональная структура управления широко используется в крупных коммерческих организациях, в основном в международных корпорациях, что является одним из их многочисленных преимуществ. Ее применение позволяет приблизить центры принятия решений к тем местам, где возникают проблемы. Благодаря данной структуре решения принимаются быстрее, а хорошее знание ожиданий ближайшего окружения, внешних и внутренних условий, в которых работает организация, облегчает принятие правильных вариантов

Очень важно, чтобы существовала независимость управленческого персонала филиала, а также его ответственность за конечные результаты, которые должны быть мотивирующими и создавать стимулы для решения всех вопросов

Дивизиональная структура управления также создается, когда у компании возникают проблемы, связанные с ростом и диверсификацией производства. Менеджеры должны найти способ устранить недостатки функциональных вариантов. Они выбирают отдельное производство в компании, которое производит продукцию для определенных сегментов рынка и клиентов. Структура подразделения состоит из более мелких отделов, которыми легче управлять. Управление ими осуществляется руководством и администрацией, которая поддерживает их финансовыми и юридическими факторами и контролирует, координирует деятельность.

Филиалы независимы в определенной области друг от друга. В каждом из них могут быть различные отделы, что зависит от специфики.

Возможности применения дивизиональной структуры управления организацией следующие:

• В крупных компаниях при расширении хозяйственной деятельности.
• На производствах с широкой номенклатурой продукции.
• В организациях с диверсификацией.
• В компаниях, на деятельность которых технологические новшества мало влияют.
• При выходе на зарубежный рынок.

В чем разница между функциональной структурой и структурой подразделений?

Функциональная структура – это организационная структура, в которой организация разделена на более мелкие группы на основе специализированных функциональных областей, таких как производство, маркетинг и продажи.	Дивизиональная структура – это тип организационной структуры, в которой операции сгруппированы по подразделениям или отдельным категориям продуктов.
Специализация
В функциональных организациях можно увидеть высокую специализацию, поскольку использование общих функций	Подразделения организации используют отдельные функции, что приводит к низкой специализации.
Автономность для менеджеров
Большинство решений принимается высшим руководством, что ограничивает автономию менеджеров в рамках функциональной структуры.	В структуре подразделения значительная автономия предоставляется менеджерам подразделения.
Пригодность
Функциональная структура подходит для организаций, которые работают в одном месте с одной категорией продукта.	Дивизиональная структура подходит для компаний, которые имеют несколько категорий продуктов и представлены в нескольких местах.

Направленность на потребителя

Это типичное развитие продуктивной структуры, которое применяется для обслуживания определенных потребительских групп, более принципиальных для организации, при этом обязательным моментом является оперативный и кропотливый учет всех тонкостей запросов клиентов. Дивизиональное деление организационной структуры по данному принципу встречается в России. Например, большие книжные издательства обладают специальными подразделениями, которые осуществляют выпуск литературы для взрослых, подростков, учебников для высшей и средней школы. У каждого из этих подразделений есть ориентир на собственную клиентскую аудиторию, поэтому их действия аналогичны работе самостоятельных компаний.

История создания дивизиональной структуры управления

Еще в начале ХХ столетия самые проницательные руководители организаций, такие как Альфред Слоун-младший из “Дженерал Моторс” и его коллеги из “Дюпон” и “Сире”, “Проктер энд Гембл”, поняли, что существующая функциональная структура больше не отвечает их нуждам. При анализе размеров, до которых доросли, либо планировали в ближайшем будущем дорасти данные компании, становилось очевидным, что использование функциональной схемы организации в дальнейшем будет способствовать появлению серьезных проблем. Если большая компания будет стремиться организовать всю свою деятельность в трех или четырех основных отделах, то для того, чтобы сузить сферу контроля каждого из руководителей до допустимых масштабов, каждый из отделов необходимо разбить на несколько сотен подразделений. Это, в свою очередь, ведет к тому, что цепочка команд и делегирования становится неуправляемой и невероятно длинной. Вместе с тем, многие из этих компаний стали осуществлять свою деятельность в обширных географических регионах, так что одному менеджеру какой-либо функциональной сферы (например, маркетинг) весьма затруднительно держать под контролем всю деятельность компании.

Ситуация усложнилась усилившейся диверсификацией деятельности ряда компаний. Некоторые фирмы аналогичным образом начали производить и продавать товары, которые рассчитаны на ряд различных групп потребителей.

 Рисунок 1 –  Линейно-функциональная структура управления (структура управления Борского стекольного завода, 1997 год)

Для того чтобы справиться с возникающими проблемами, которые обусловлены размером фирмы, технологией,  диверсификацией и изменениями внешней среды организации, руководство данных предусмотрительных организаций разработало дивизиональную организационную структуру, согласно которой деление организации на блоки и элементы осуществляется по группам покупателей либо географическим регионам, видам товаров или услуг.

Область применения дивизиональной структуры

Таким образом, сфера охвата дивизиональной структуры управления:

• диверсифицированные компании;
• компании, расположенные в разных регионах;
• компании, реализующие сложные инновационные процессы.
• Подразделения, составляющие дивизионную структуру, связаны друг с другом и с общим центром через производственные, финансовые и административные связи.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и связанными с продукцией. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет только отдельные операции в цепочке производства конечного продукта. Их деятельность не воплощается в готовом продукте, имеющем самостоятельную ценность. Продуктовые отношения подразумевают обмен готовой продукцией, которая будет использоваться не только внутри организации, но и извне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до сведения подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение определенных результатов, устанавливает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо путем формирования внутри организации и последующего перераспределения централизованных средств между ее подразделениями, либо путем осуществления финансового контроля за ее деятельностью. Последний следит за правильностью расходования денег, своевременностью поступления средств и т.д.

Конкретные задачи управления в рамках дивизиональной структуры управления выглядят следующим образом.

• Обоснование критериев, назначение проектов и групп продуктов;
• Тщательный подбор руководителей подразделений;
• Обеспечение последовательной инновационной политики во всех товарных группах;
• Предотвращение межфирменного подхода между товарными группами;
• Предотвращение автономного, сепаратистского развития товарных групп;
• Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные организации с дивизиональной структурой обычно существуют в форме акционерных обществ и их объединений.

Дивизионная структура имеет следующие преимущества:

• позволяет компании уделять столько же внимания конкретному продукту, клиенту или географическому региону, сколько и небольшой специализированной компании, что позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды;
• фокусируется на итогах деятельности компании;
• приводит к снижению сложности управления, с которой сталкиваются топ-менеджеры;
• помогает отделить операционное управление от стратегического, позволяя высшему руководству компании сосредоточиться на стратегическом планировании и управлении;
• Способствует передаче ответственности за результаты на уровень отделов и децентрализации оперативных управленческих решений;
• дает возможность улучшить коммуникацию.

Дивизионная структура имеет следующие недостатки:

• рост иерархии, то есть вертикальный менеджмент. Ведомственные структуры требуют формирования промежуточных уровней управления для координации работы департаментов, групп и т.д.;
• Сопоставление целей бизнес-единиц с общими целями развития компании;
• Возможность возникновения конфликтов между департаментами в случае отсутствия выделенных в централизованном порядке ключевых ресурсов;
• недостаточная координация деятельности филиалов;
• неэффективное использование ресурсов, неспособность в полной мере использовать их в связи с выделением ресурсов конкретному подразделению
• увеличение расходов на содержание управленческого персонала в связи с дублированием одних и тех же функций в бизнес-подразделениях и соответствующим увеличением численности персонала.

Однако в чрезвычайно сложной и динамичной среде, с которой сталкиваются высокотехнологичные компании, дивизиональные структуры иногда недостаточно гибки. Изменение условий функционирования компаний привело к переходу к более гибким организационным структурам — матричным и проектным моделям. Однако из того, что матричная структура является самой современной из обсуждаемых организационных форм, вовсе не следует, что дивизионная структура вымирает.

Предъявляемые требования

Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления – эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия. Поэтому, структура должна соответствовать определенным требованиям: 

Организационная структура управления малых предприятий 

Оргструктура частично средних, малых и сверхмалых предприятий имеет следующие характеристики: 

• низкое разделение труда, что зачастую является причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества служебных обязанностей; 
• непосредственное участие руководителя в производстве; 
• практически отсутствует деление на отделы;
• имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками;
• между работниками преобладают неформальные отношения;
• работа координируется непосредственно работниками путем прямых согласований;
• все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а так же другие изменения. 

Главное правило при создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд.

Схема распределения объемов работы в организации по направлениям.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ	НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Схема распределения базовых задач в подразделении.

РАБОТНИКИ	БАЗОВЫЕ ЗАДАЧИ

Формализация структуры управления организацией

Формальная структура управления организацией характеризуется стандартизацией внутренних операций, что позволяет сводить большинство процессов к выполнению заранее определенных, подробно описанных и документально регламентированных действий для каждого сотрудника. Чем выше уровень формализации основных процессов, связанных с деятельностью организации, тем эффективнее действует организация при осуществлении своей основной деятельности. Однако, в любой организации в реальных условиях существуют и неформальные взаимодействия. Они включают дружеские отношения, взаимную симпатию или неприязнь сотрудников и т.д. В результате, в отдельных подразделениях может появляться неформальный лидер, который так же, как и его официальный руководитель, будет обладать вполне реальной властью и влиянием на сослуживцев. В зависимости от характера неформальных связей организация может действовать более или менее эффективно.

• Отсутствие неформальных отношений и тотальная формализация исключает альтернативы в действиях сотрудников, что снижает их творческий потенциал и инициативность.
• С другой стороны, неформальные связи при отсутствии формализации могут иметь далекий от целей организации вектор развития, поэтому следует исключать покровительство, круговую поруку, взяточничество и другие негативные процессы.

Формализация структуры управления организацией, выраженная через совокупность регламентированных полномочий, функций, обязанностей и задач подразделений на уровнях иерархии, формирует стандарты всех внутренних операций. Чем выше степень формализации, тем больше процессов сводится к заранее определенным, подробно описанным и документально регламентированным действиям для каждого сотрудника. В свою очередь, это позволяет повысить эффективность организации в целом. Однако чрезмерная формализация снижает творческий потенциал и инициативность сотрудников. Задача по оптимизации формализации внутрифирменных отношений представляется одной из перспективных мер по развитию организации в части управленческой деятельности.

Базовый компонент

Эта модель традиционно используется для построения структуры крупнейших организаций, которые в рамках корпораций создают производственные отделения, предоставляя им некоторую самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Одновременно с этим администрация оставила за собой права на жесткой контроль по вопросам, являющимся общекорпоративными: это стратегии дальнейшего развития, инвестиций, инновационных разработок и прочих.

Схема организационной структуры в данном случае предполагает, что ключевыми фигурами тут будут не руководители, а менеджеры, стоящие во главе производственных отделений. Для структуризации организации по отделениям обычно используется один из трех критериев:

продуктовая специализация предполагает упор на выпускаемую продукцию или предоставляемые услуги;
потребительская специализация подразумевает обязательный ориентир на потребителя;
региональная специализация берет во внимание территории, которые находятся в обслуживании.

Преимущества

Среди плюсов следующие:

• – директивные связи формируются по линейному принципу;
• инструменты координации в совокупности с технической поддержкой используются довольно мощно;
• изменения рынка вызывают моментальную реакцию;
• высшие руководители компании свободны от рутинных и оперативных решений;
• ответственность четко разграничена;
• система является гибкой и очень адаптивной;
• структурные единицы характеризуются самостоятельностью;
• коммуникация сетей упрощена до невозможного;
• высокая мотивация при полной кадровой автономии.

Каждое преимущество дивизиональной организационной структуры предоставляет широкие возможности для ее использования.

Иерархическая структура (Hierarchical)

Иерархическая структура реализована в форме пирамиды. Это распространенный тип организационной структуры: цепочка подчинения идет сверху (например, CEO или менеджер) вниз (например, сотрудники начального и низшего звена). В иерархической организационной структуре сотрудники сгруппированы, и у каждого сотрудника есть один четкий руководитель. Группировка выполняется на основе нескольких факторов, поэтому многие модели основаны на этом. Ниже приведены некоторые из этих факторов:

• Функция – Сотрудники сгруппированы в соответствии с функциями, которые они выполняют. (смотрите  пункт Функциональная  структура)
• География – Сотрудники сгруппированы по региону. Например, в США сотрудники могут быть сгруппированы по штатам. Если это глобальная компания, группировка может быть выполнена по странам.
• Продукт – Если компания производит несколько продуктов или предлагает разные услуги, ее можно сгруппировать в соответствии с продуктом или услугой.

Плюсы  иерархической структуры

• Простая схема для понимания. Прозрачно, кто твой начальник или с кем вести диалог о конкретных проектах
• Мотивирует сотрудников четкими карьерными путями и шансами на продвижение по службе
• Дает каждому сотруднику специальность
• Создает дружеские отношения между сотрудниками одного отдела

Минусы иерархической структуры

• Может замедлить инновации или важные изменения из-за увеличения бюрократии
• Сотрудники мотивированы действовать в интересах отдела, а не компании в целом
• Сотрудники нижнего звена могут чувствовать что они никак не влияют на развитие компании.

Структура системы управления организацией

Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. К управляющей части относят дирекцию, менеджеров, информационные элементы и службы, поддерживающие работу руководства. Иначе её называют административно-управленческим аппаратом. В её функции входит принятие управленческих решений на основе полученной информации. В управляемую часть входят подразделения, участвующие в производственном процессе и создании конечного продукта.

Система управления проходит следующие стадии:

• образование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработку состава руководящих отделов с организацией связей между ними;
• доработку и организацию эффективной структуры управления.

При построении системы управления организацией формируются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи устанавливаются между отделами на одном уровне управления. То есть не подчиняются друг другу. Вертикальные подразумевают подчинение нижестоящего элемента вышестоящему.

Организационные структуры делятся на группы:

• с вертикальным (иерархическим) типом управления;
• с горизонтальным или органическим типом управления.

Особенности вертикальной организационной структуры

Для успешного функционирования компании при вертикальном (иерархическом) типе управления необходимо соблюдение следующих условий:

• строгого подчинения низших звеньев структуры высшим;
• грамотного распределения обязанностей между сотрудниками;
• преобладания вертикальных связей;
• найма работников с высокой квалификацией.

Вертикальная структура управления строится по принципу пирамиды. Её подножие состоит из низших должностей. Чем выше должность – тем большими полномочиями и возможностями наделяется её обладатель.

Компаниями с иерархической структурой управляют генеральные директора, которым подчиняются их заместители по приоритетным направлениям. За ними следуют менеджеры среднего звена, низшего и потом – исполнители. В организациях с данным типом управления часто возникают проблемы с выполнением поручений из-за длинного пути информации от высших звеньев к низшим. В итоге, часто к исполнителям от руководства поступает искажённая или неполная информация.

Преимущества горизонтальной структуры управления

Данный тип управления характеризуется гибкостью и адаптивностью к изменяющимся внешним условиям. Подразумевает отказ от иерархии с построением горизонтальных связей между участниками рабочего процесса. За счёт устранения бюрократии в структуре управления компании значительно сокращается путь распоряжений от руководителя к исполнителям. Это позволяет сократить срок согласования и утверждения документов, выполнить поставленные задачи оперативно и качественно.

Для эффективного существования такой структуры важно привлечение инициативных и креативных исполнителей. Они должны взаимодействовать друг с другом на высоком уровне

Иногда достичь этого весьма проблематично, особенно, если участники структуры имеют противоположные взгляды на решение задач.

Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложную организационную структуру управления она имеет. Исходя из её типа, применяют соответствующие методы управления.

Какую структуру выбрать?

Дивизиональный тип организационной структуры выбирается в том случае, когда он больше всего подходит для реализации стратегических планов организации. Преимущества этого решения следующие:

• внешние условия вызывают моментальную оперативную реакцию со стороны фирмы;
• в производственных структурах происходит сближение текущих и стратегических задач;
• ответственность и принятие решений находятся на одной ступени;
• региональные управляющие получают условия для эффективного роста;
• в рамках одного дивизиона можно говорить о максимальной координации.

Имеются у данного вида организационной структуры и вполне определенные недостатки:

• борьба внутри организации за квалифицированных управленцев и ресурсы;
• увеличение степени издержек на содержание аппарата управления из-за дублирования одних и тех же видов работ;
• увеличение степени иерархичности требует координации на всех уровнях, за счет чего растут сроки согласований и становятся медленнее процессы принятия решений.

Продуктовая структура

Одним из самых распространенных методов развития компаний является увеличение ассортимента производимого и реализуемого товара. Если управление данным процессом реализуется успешно, то некоторые продуктовые линии могут достигнуть настолько высокого уровня объема реализации, что сами могут быть подвержены значительной реструктуризации и окажутся главным фактором успеха компании в целом. Сегодня дивизионально-продуктовую структуру организации используют большинство крупных производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией.

При данной структуре управления полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта либо услуги возлагаются на одного руководителя, который выступает ответственным за этот определенный тип продукта. Руководители иных функциональных служб (технической, производственной и сбыта) должны отчитываться перед руководителем по данному продукту.

Преимущества дивизиональной продуктовой структуры заключаются в следующем. Продуктовая структура дает возможность крупной фирме уделять внимания определенному продукту столько же, сколько ему внимания уделяет небольшая организация, которая выпускает один или два вида продукта. Организации с продуктовой структурой управления достигают большего успеха в производстве и продаже нового продукта, чем организации с иными видами организационных структур. Может быть, это случается потому, что в иных структурах весьма четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Компании с данной структурой управления способны также быстрее, чем компании с функциональной структурой, подстраиваться под изменения конкурентной среды, покупательского спроса и технологии. 

 
Рисунок 2 – Продуктовая структура

Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение уровня затрат по причине повторения одних и тех же типов работ для разных видов продукции. В каждом из продуктовых отделений есть функциональные подразделения, однако, возможно, не такого объема, чтобы по максимуму использовать имеющиеся оборудование и технические средства. Особенно данная проблема присутствует на заводах с массовым типом производством и оборудованием, которое может, как правило, работать 24 часа в сутки.

Горизонтальные связи в структуре управления организацией

Фактически, под такими связями понимаются любые связи между подразделениями, которые не зависят друг от друга напрямую в управленческом аспекте.

Горизонтальные связи могут носить как формальный, так и неформальный характер, что связывает их с формализацией структуры управления. Однако в случае возникновения таких связей они не ограничиваются формальным или неформальным воздействием, а являются предпосылкой для эволюции структуры организацию в матричную организационную структуру управления.

Основные формы связей по горизонтали:

1. Прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем;
2. Стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности;
3. Создание временных целевых групп, состоящих из представителей различных подразделений и предназначенных для решения общих для этих подразделений задач;
4. Создание постоянно действующих групп, предназначенных для разрешения периодически возникающих между подразделениями проблем;
5. Создание специальных органов управления, “связующих” различные подразделения;
6. Повышение связующей роли руководителя;
7. Установление двойной ответственности за достижение желаемого результата.

С горизонтальными связями в организации связаны также процессы координации и интеграции внутри структуры организации.

Выбор подходящего способа координации зависит от среды, в которой действует организация. Чем больше подразделений внутри нее отличаются друг от друга, тем сложнее работу координировать.

Способы координации

Для первых двух способов характерна относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка и использование технологии массового производства. Для остальных способов координации характерна более подвижная и изменчивая внешняя среда, быстрое изменение рынка, используемых технологий и более квалифицированная рабочая сила.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Таким образом, происходит замыкание характеристик структур организаций и очевидна взаимосвязь всех рассмотренных показателей в рамках структурного подхода к исследованию организации.

Выводы

Структуры управления организаций характеризуются сложностью, формализацией, глубиной охвата контролем, департаментализацией, соотношением централизации и децентрализации, наличием горизонтальных связей. Изучение организации с этих позиций и составляет сущность структурного подхода. Они, так или иначе опираются на изменения в организации, что влечет модернизацию технологии структурного исследования с течением времени.

Ключевые характеристики структур организаций определяют особенности проектирования структуры организации в соответствии с ее внутренними особенностями и спецификой внешнего окружения. Вместе с тем, в зависимости от деятельности организации и на основе соотношения преимуществ и недостатков организационных структур, структурный подход к исследованию организации позволяет определить наиболее эффективную структуру для конкретной организации в отдельно взятый момент времени.

Рис. 3. Пример организационной структуры управления Дивизионного типа

Дивизион – это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее
большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних
предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица,
на деле же являясь составными частями одного целого. Организационная
структура управления такого вида имеет следующие плюсы и минусы:

1. Плюсы:
   • наличие тенденций к
     децентрализации;
   • высокая степень
     самостоятельности дивизионов;
   • разгрузка менеджеров
     базового звена управления;
   • высокая степень
     выживаемости в условиях современного рынка;
   • развитие у
     управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
2. Минусы:
   • появление дублирующих
     функций в дивизионах:
   • ослабление связей
     между сотрудниками различных дивизионов;
   • частичная потеря
     контроля над деятельностью дивизионов;
   • отсутствие
     одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным
     директором предприятия.

Матричные организационные структуры управления (рис. 4) отличаются от
остальных классических ОСУ тем, что они относятся к полиадминистративным
структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по
нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной
структуры управления является проектная организация, функционирующая следующим образом:
при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который
ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для
работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации
возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.