Порядок формирования кадрового резерва
Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.
В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:
- Организационно-структурная.
- Организационно-управленческая.
Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.
В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.
Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.
Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.
Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.
Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.
Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:
- низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
- длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
- отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
- формализм формирования кадрового резерва.
Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.
Принцип формирования списка кандидатов
Чтобы правильно подобрать список потенциальных специалистов на ключевые должности, необходимо руководствоваться такими принципами:
- актуальность быстрого замещения потенциальной вакансии;
- полное соответствие нового сотрудника занимаемой должности, с учетом имеющегося опыта, квалификации, личных лидерских качеств;
- необходимость именно в этом кандидате;
- перспективность (кандидат может находиться в резерве не один год);
- объективность оценки личных и профессиональных качеств потенциального заместителя (должна определяться коллегиально, для исключения предвзятого отношения со стороны отдельных индивидуумов, входящих в состав комиссии);
- желание самого сотрудника в случае необходимости занять другую (обычно более высокую) должность.
Обычно список сотрудников формируется в несколько этапов. Изначально определяются все потенциальные сотрудники, отвечающие критериям по формальным признакам (образование, опыт работы, квалификация).
Дальше из этого списка необходимо определить реальных кандидатов. На этом этапе учитывается морально-психологические, личностные, лидерские качества, способность выполнять поставленные задачи в различных (в т.ч. стрессовых) условиях.
Порядок формирования кадрового резерва
В первую очередь необходимо определиться с численностью резерва:
- Численность руководителей разного уровня определяется до формирования кадровой команды, при этом учитываются все перспективы и в соответствии с этим определяется порядок формирования резерва.
- Открывая новые подразделения и филиалы учитывается число необходимых руководителей. При этом предварительно определяется число сотрудников каждого подразделения.
- Происходит определение ключевых должностей, которые оказывают влияние на экономическую стабильность в фирме. Для каждой отдельно взятой должности готовят не менее 2 кандидатов, причем учитывается тот факт, что возможно движение кадров в силу разных причин.
После этого происходит определение квалификации и разрабатываются модели компетенции. При формировании кадрового резерва требуется определение уровня квалификации сотрудников. Даже если специалисты выполняют свою работу качественно, это не означает, что они подходят для резерва. Оценка проводится по следующим критериям:
- учитываются квалификация, опыт работы, уровень образования, специальные знания и умения;
- рассматриваются навыки, необходимые для руководящей должности, в том числе лидерские качества, поведение и взаимодействие с коллективом.
Виды кадрового резерва
На два вида кадровые резервы можно разделить по следующим критериям: по времени замещения и по роду деятельности.
По времени замещения кадровый резерв включает в себя:
- Оперативный кадровый резерв (сотрудники, способные в ближайшее время приступить к работе);
- Резерв развития (для данной группы закладывается определенное время для обучения, адаптации).
По роду деятельности можно выделить:
- Кандидатов на должности управленцев;
- Группа специалистов.
Помимо этого можно также выделить виды резерва без уточнения критериев, то есть:
- Основной, в которую относят специалистов, изначально зачисленных на конкретные вакантные должности. То есть они соответствуют установленным критериям и имеют высокие показатели.
- Перспективный, включающий специалистов с высокими результатми оценки. Но при этом в полном мере требованиям вакантной позиции они не соответствуют. Они имеют определенный потенциал и уже в будущем могут претендовать на руководящие должности компании. При этом следует четко определить какие именно навыки и компетентные знания необходимо развивать в специалистах для удовлетворения в будущем требованиям должности. Кроме того, в будущем они могут быть переведены в группу основного резерва, если, конечно, в основной группе появится место.
Принципы создания кадрового резерва
Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:
- Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
- Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
- Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
- возрасту;
- полученному образованию;
- актуальной квалификации;
- стажу;
- движении по карьерной лестнице;
- ориентации на совершенствование и рост и др.
- Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
- Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
- Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.
Кадровый резерв
Кадровый резерв создается в большей части российских организаций. Если это необходимо, то из отдельной группы специалистов отбирают лиц, способных занимать различного уровня руководящие должности.Привлечь для таких целей неподготовленных специалистов будет сложно. Формирование кадрового резерва происходит специалистами отдела кадров. В результате проведенной оценки знаний и качеств, личных и деловых качеств, отельные сотрудники определяются в особую группу.
Зачастую тот уровень подготовки руководителей, который есть сегодня, не отвечает тем требованиям, которые предъявляют работодатели. В результате этого могут возникать ситуации, когда вакантные места управляющих просто остаются свободными достаточно длительное время. Это, в свою очередь, может привести к негативным последствиям при решении стратегически важных для компании вопросов. Формирование кадрового резерва помогает избежать подобных рисков.
В крупных компаниях за формирование кадрового резерва отвечает кадровая служба. В результате этого происходит быстрое заполнение вакантных мест.
Как и когда исключают из резерва
Исключение из списков и ротация кадров на государственной гражданской службе происходит в соответствии с указом президента №96 от 01.03.2017 и зависит от категории, к которой отнесен резервист.
Основания для исключения:
Гражданские служащие | Граждане |
|---|---|
Наличие личного обращения | Наличие личного обращения |
Назначение на должность, для замещения которой служащий включен в резерв | Назначение на должность, для замещения которой гражданин включен в резерв |
Увольнение | Смерть или безвестное отсутствие |
Понижение в должности | Признание недееспособным |
Совершение проступка дисциплинарного характера с применением взыскания | Заболевание, которое препятствует поступлению на службу |
Нахождение в резерве три года без перерыва | Предельный возраст пребывания на службе |
Осуждение к наказанию, которое не дает возможность поступить на госслужбу | |
Выход из гражданства РФ или получение гражданства иной страны | |
Получение статуса неспособного к труду по медзаключению | |
Административное наказание в форме дисквалификации | |
Нахождение в резерве три года без перерыва |
Расходная часть
Безусловно, для формирования резерва придется потратить определенные финансовые средства. Единовременные расходы на совершенствование системы управления включают в себя:
- Производственные издержки.
- Капвложения на внедрение мероприятий.
- Сопутствующие расходы на производство и использование продукции, выпущенной после реализации новых программ.
Кроме этого, имеют место расходы на научно-исследовательскую деятельность, разработку планов. При их расчете учитываются:
- Число специалистов, привлеченных к отбору и подготовке кадров.
- Оплата труда в месяц каждого такого сотрудника.
- Количество месяцев работы отдельного специалиста.
- Коэффициенты, учитывающие дополнительную оплату труда и отчисления на соцнужды.
- Прочие затраты, связанные с составлением и внедрением программы. К ним, например, относят расходы на командировки, разъезды, канцтовары и так далее.
Кроме того, может потребоваться новая оргтехника, средства связи, периферийные устройства, вспомогательное оборудование, производственный инвентарь, строительство/реконструкция производственных помещений. При расчете необходимо учесть и расходы на установку, наладку устройств, прокладку сетей и пр. Переподготовка, повышение квалификации также осуществляется за отдельную плату. В расходы включаются затраты на формирование материально-технической базы:
- Сметная стоимость сооружений, в которых будут проводиться занятия, находиться общежитие и его основное оборудование.
- Капвложения в транспорт.
- Средства для приобретения инвентаря для продолжительного использования.
- Стоимость контрольно-обучающей, вычислительной, другой оргтехники.
Следует учесть, что может возникнуть необходимость приобрести новые бланки и иные средства документального оформления, вспомогательные материалы для компьютеров. Текущие расходы на совершенствование системы управления персоналом следует рассчитывать отдельно по каждой статье, изменяющейся ввиду реализации мероприятий. В конце года проводится оценка работы. Кадровый резерв, разумеется, требует определенных временных и финансовых затрат. Однако при грамотном подходе подготовленные специалисты смогут окупить расходы сравнительно быстро.
Алгоритм работы с талантливыми сотрудниками
¦ ¦ ¦ ¦----------------- ----------------- ------------------- ------------------- ¦Этап 1. Выявить ¦Этап 2. Оценить ¦Этап 3. Разработать ¦Этап 4. Реализовать ¦талантливого /¦потенциал /¦индивидуальную /¦мероприятия /¦работника / ¦работника / ¦программу / ¦программы /L--------------¬ / L--------------¬ / L----------------¬ / L----------------¬ / ¦/ ¦/ ¦/ ¦/
Схема 1
Разберем подробно каждый шаг. Итак, как выявить работников с высоким потенциалом? Для этого надо поручить руководителям (в подразделениях) составить списки сотрудников, которые обладают важными для компании компетенциями и демонстрируют достижения на профессиональной ниве. Например, сотрудник в короткий срок в совершенстве овладел алгоритмами работы, усовершенствовал их. Показатели работника высокие. Он инициативный, деятельный, с выраженными лидерскими качествами.
Основные методы, с помощью которых можно выявить талантливых сотрудников с потенциалом, несколько.
Например, можно изучить показатели эффективности работы (скажем, производственные планы за прошлый год, отчеты сотрудника и т.п.). Как это будет выглядеть на практике? Сотрудник К. в марте 2010 г. устроился на работу менеджером по продажам. За три месяца испытательного срока он не только усвоил схему продажи продукции компании, но и перевыполнил план работы за последний месяц, за что получил премию.
Другой метод – наблюдение за стилем общения сотрудника с клиентами, коллегами, руководителем, партнерами. Разберем на примере сотрудника К. Допустим, этот работник обладает лидерским потенциалом (вокруг него всегда люди, которым нравится общение с ним, он умеет управлять таким общением). Очень коммуникабельный, умеет поддержать разговор с незнакомыми людьми, благодаря чему расширил базу клиентов, партнеров, просто друзей компании.
Третий метод – профессиональное тестирование (например, с помощью печатных бланков, автоматизированный контроль знаний с помощью компьютерной программы). Метод позволяет выявить уровень знаний и умений работника. Скажем, результаты профессионального тестирования сотрудника К.: из 50 предложенных вопросов правильно ответил на 45.
Четвертый метод – беседа с корпоративным психологом. В случае с нашим сотрудником К. корпоративный психолог выяснил ценностные установки работника. Он ценит свое время и время других людей, нацелен на результат, честный.
Пятый метод – самостоятельное обучение (например, посещение за свой счет семинаров, курсов и т.п.). Сотрудник К. продолжает самосовершенствоваться, не останавливается на достигнутом, стремится знать больше и делать свою работу лучше.
Лучшее средство, как всегда быть в курсе, кто из сотрудников как развивается и каких результатов достиг, – это проведение регулярной ежегодной аттестации. Пусть это будет корпоративная традиция, по результатам такого мероприятия как раз и принимаются решения о переводах на более высокую должность, происходит ротация персонала и т.п. Для того чтобы мероприятие достигло своих целей (были выявлены сотрудники с высоким потенциалом), надо предварительно готовить их к такому испытанию, рассказывать о целях и задачах аттестации, помогать с подготовкой (например, подсказывать, какие моменты стоит уточнить, запомнить). Так вы минимизируете стресс от процедуры, а сотрудники будут более уверены в своих силах и постараются продемонстрировать свои профессиональные достижения. Итогом всей этой работы будет составление списка кадровых резервистов, который представляет собой таблицу с несколькими строками (собственно список) и столбцами (Ф.И.О., должность, достижения, причины зачисления в кадровый резерв, развитие карьеры).
Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии
Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.
1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:
- анализ реальной потребности в кадровом резерве;
- прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
- определение кадровой обеспеченности основных должностей;
- составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.
2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:
- отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
- оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
- проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
- уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
- естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
- итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
- конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.
К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.
3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:
- индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
- стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
- получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
- производственная практика.
Как формировать — для муниципальной и государственной службы
Кадровая база формируется поэтапно. Для достижения высоких результатов необходимо учитывать и стратегические задачи организации, и ее финансовые возможности. В госорганах должности госслужбы замещают по алгоритмам, в зависимости от уровня создания реестра.
В тех случаях, когда резерв кадров создается на уровне государственного органа, необходимо:
- Разработать и утвердить положение о резерве государственного органа (ч. 11,12 ст. 64 79-ФЗ, п. 4 указа президента №96).
- Отобрать претендентов, используя один из следующих вариантов:
- провести конкурс;
- получить рекомендацию конкурсной комиссии о включении в список не прошедшего конкурс кандидата, если он показал высокую результативность;
- по итогам аттестации;
- по решению работодателя, принятому при сокращении штата или увольнении по не зависящим от служащего причинам.
По последним трем вариантам, регулирующим, как встать в резерв на госслужбу, необходимо получить письменное согласие претендента.
Далее следует:
- Включить лицо в ту группу, которая рекомендована конкурсной комиссией (п. 1 ч. 16 ст. 48 №79-ФЗ).
- Издать локальный распорядительный документ (ч. 9 ст. 64 №79-ФЗ) о включении в кадровую базу служащих. Установленная форма приказа отсутствует.
- Ознакомить служащего с приказом.
- Оформить на каждого справку о включении.
- По разработанному в госоргане шаблону оформить кадровый реестр.
- Разместить сведения о включенных в единой системе информирования государственной службы (п. 4 постановления правительства №256 от 03.03.2017), на сайте органа власти и направить информацию в орган, ведающий государственной службой субъекта (если госорган находится в ведении региона).
Если кадровая база создается на уровне региона, госоргану субъекта по управлению государственной службой следует:
- Получить информацию о лицах, зачисленных в резервы конкретных госорганов региона (ч. 3 ст. 64 №79-ФЗ).
- Сформировать, опираясь на полученные базы, единый реестр субъекта.
Если кадровую базу формирует федерация, задача относится к деятельности госоргана РФ по управлению госслужбой. Порядок устанавливает президент (ч. 2, 11 ст. 64 №79-ФЗ). Сегодня утвержден порядок по высшим офицерским должностям и высшим руководящим федеральным должностям.
При формировании на каждую должность рассчитывается количество потенциальных кандидатов, обычно их от двух до четырех человек.
Во время проведения конкурсных испытаний определяется, насколько кандидаты соответствуют требованиям, установленным законодательством, оценивается уровень их профессиональных качеств, образования, стажа работы
Огромное внимание уделяется знанию основ управления, умению направлять, координировать и контролировать работу подчиненных, способности быстро ориентироваться в обстановке и принимать решения. Следует учитывать деловые качества: ответственность, целеустремленность, требовательность к себе и подчиненным и т
д. Для оценки внутренних и внешних кандидатов применяют разные методы: тестирование, кейсы и т. п. Это помогает сформировать наиболее полное представление об уровне их профессиональных и личных качеств.
Заключение
Необходимо еще раз акцентировать внимание на том, что правильная организация мероприятий по созданию кадрового резерва выступает, с одной стороны, в качестве индикатора компетентности управленческого аппарата, с другой, – как залог результативности деятельности предприятия в целом. Понимание реальной возможности продвижения по карьерной лестнице внутри компании стимулирует заинтересованность сотрудников в самосовершенствовании, повышении уровня знаний, личной компетентности, усиливает степень лояльности персонала к руководству, связывая, таким образом, представление специалистов о своих перспективах с нынешним нанимателем
Это, несомненно, благоприятно скажется на текущей работе сотрудников. Понимая и четко видя свои перспективы, люди с большей отдачей работают в организации. Они стремятся проявить себя, ищут нестандартные подходы к деятельности. Предприятие при этом также выигрывает. Повышается производительность, качество продукции. Все сотрудники на всех уровнях работают как единый механизм. Это впоследствии позволит расширить предприятие, открыть дочерние компании, представительства в других регионах или за рубежом. Грамотный подход к организации работы с резервами кадров обеспечит занятость специалистов. При этом каждый сотрудник будет понимать, к чему он стремится.
