Интервью по компетенциям — что это такое и как провести?

Кем и когда применяется интервью по компетенции

Руководители предприятий, уполномоченные лица или HR-специалист использует вышеназванный метод для:

• «закрытия» вакансии профильным сотрудником, прошедший проверку уровня квалификации;
• оценки имеющегося персонала, его скрытого потенциала, сильных, слабых сторон;
• выявления нарушенных связей между теоретической базой и практическим применением полученных знаний;
• кадровой ротации внутри организационной структуры;
• формирования рабочей группы для разработки общего проекта/стратегии развития.

Как правило, интервью по компетенции проводят крупные организации, имеющие профильного специалиста по кадрам. Он разрабатывает опросник, манеру, стиль поведения, каверзные вопросы для нарушения «зоны комфорта» соискателя.

Профессиональные Центры оценивания используют собеседования для проверки соотношения качеств сотрудника с установленными ранее требованиями.

Преимущества и недостатки

Специалисты выделяют несколько «сильных сторон» озвученного метода отбора персонала:

1. Оперирование большими объемами данных формирует целостную картину профессиональных/личностных качеств соискателя.
2. Возможность выявить скрытый потенциал в процессе беседы, слабые стороны, предрасположенность к отрицательным проявлениям характера.
3. Универсальный метод оценивания для рассматриваемой должности. Вопросы о личностных и трудовых качествах неизменны в процессе поиска потенциального сотрудника.

Понятие и цель такого интервью.

Среди недостатков выделяют следующие:

1. Существенные временные затраты на разработку модели поведения, перечень вопросов, выявление критериев оценивания.
2. От интервьюера требуется профессиональный подход, наличие практического применения теоретической базы.

Важно знать! Рассматривая должность диктует содержание опросника, направленность собеседования. Каждая вакансия требует индивидуального подхода при разработке интервью по компетенции.

Несколько советов по проведению собеседования

Практическое применение метода предшествует скрупулезной работой над:

разработкой модели компетенции – набора качеств и характеристик, наличие которых обязательно для выполнения поставленных задач;
выявлением 6-10 характеристик по степени важности для рассматриваемой должности;
формированием содержания опросника. Учтите, количество вопросов ограничено временными рамками интервью (по 2-4 минуты на каждый ответ);
составлением бланка оценивания, где используется пятиуровневая система (о которой мы поговорим чуть позже)

Тут вы узнаете по каким правилам проводится анкетирование соискателя при приеме на работу.

Структура рассматриваемого мероприятия состоит из:

1. Вступления – обоюдное приветствие, уточнение информации, касающейся общих сведений о кандидате.
2. Основной части – задаются вопросы о предыдущей трудовой деятельности, достижениях, неудачах, сильных и слабых сторонах. Уполномоченное лицо озвучивает информацию об условиях работы, организации трудового процесса.
3. Завершающей стадии – соискатель задает несколько вопрос интервьюеру для формирования обратной связи.

Этапы проведения интервью

Несколько этапов проведения собеседования при приеме на работу по компетенции:

1. Специалист создает благоприятное впечатление о компании, дает возможность соискателю приспособится, самостоятельно выйти из «зоны комфорта».
2. Небольшой монолог о причинах появления вакансии, преимуществах и специфике компании, должностных обязательствах потенциального работника.
3. Задействуется перечень вопросов для выявления требуемых качеств, потенциала кандидата. Оптимальная продолжительность интервью по компетенции – 40-60 минут.
4. Соискатель получается возможность задать накопившиеся вопросы.
5. Оговариваются варианты дальнейшего взаимодействия. По инициативе HR-специалиста или интервьюируемого оговариваются примерные сроки принятия решения, необходимость, количество дополнительных этапов оценивания.

Важно знать! Наиболее популярные методики проведения собеседования – STAR (рассматривает предыдущий опыт, текущие задачи, действия для выполнения поставленной задачи и полученные результаты) и PARLA (показывает реакцию соискателя на возникшую проблему, пути ее разрешения, наличие/отсутствие опыта, и выводы, сделанные впоследствии).

Когда используют интервью по компетенциям

— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков? Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

— Что представляет собой интервью по компетенциям?

Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

— Почему мы называем такое интервью структурированным?

Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?

Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.

В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

Шаг 5: проанализируйте результаты

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата

Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

Интервью по компетенциям поможет:

Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.

Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.

Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата

Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh.ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.

1. Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.

2. Работайте с базой резюме. Во время интервью можно открыть резюме кандидата, оставлять заметки, комментарии, вопросы, которые кажутся важными. Всё сохранится в истории и будет доступно вам и вашему рекрутеру.

3. Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash

Рекомендуем:

Шаг 2: определение индикаторов компетенций

— Итак, рекрутер с нанимающим менеджером определили ключевые компетенции, которые должны быть у подходящего кандидата. Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов. Давайте объясним, что представляют собой индикаторы.

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.

— Возьмем для примера такую антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL, как преодоление давления и неудач. Какие у нее поведенческие индикаторы?

Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:

1. В напряженных ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.
2. Успешно преодолевает препятствия.
3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.
4. Конструктивно воспринимает критику.

— Как мы проверяем кандидатов на развитость компетенций с помощью индикаторов?

На основе индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Как подготовиться к поведенческому интервью

Чтобы подготовиться к интервью по компетенциям, можно проанализировать свою профессию и спрогнозировать, на какие компетенции вас будут проверять. Изучите информацию о компании в интернете и, конечно, текст самой вакансии, на которую претендуете.

Опираясь на собственный прогноз, подумайте, какие вам могут задавать вопросы и что в вашем опыте есть такого, что может стать на них ответами.

Поскольку самому такую работу проделать достаточно трудно, советуем обратиться к карьерному консультанту, чтобы подготовиться к поведенческому собеседованию как можно лучше. Со специалистом вы можете смоделировать интервью и узнать, какое впечатление вы производите и насколько полно отвечаете на вопросы.

Как проводить интервью по компетенциям и каковы сложности такого метода?

Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику, чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.

Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием вопросов, анкет, может быть тестов и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.

После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними – колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.

На самом деле их не так много. Вот небольшой список сложностей, которые могут возникнуть:

1. Потенциальный работник может не понять вопрос и попросить его объяснить.
2. Анкета может быть составлена некорректно.
3. Проанализировав все ответы, можно получить не ту информацию, какая ожидалась.
4. Вопросы могут быть слишком абстрактными.
5. Волнение сотрудника испортит все впечатление о нем.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат

Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче

Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.. А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

STAR (Situation, Task, Action, Result): ситуация → задача → действие → результат.

PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned): проблема → решение → результат → практические выводы.

CARE (Content, Action, Role, Effect): содержание ситуации → действия → роль → эффект.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее

Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?»

Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей

Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление

Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Кто определяет актуальные компетенции для должности

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера.

Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы — он понимает, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в описании компетенций. И здесь на помощь приходит рекрутер.

Сколько компетенций оценивать

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности. Модель компетенций — это набор поведенческих компетенции и знаний, которые необходимы человеку для эффективной работы на конкретной позиции.

Непосредственно для исследования на интервью с кандидатом стоит выбрать не более трёх компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью, что в большинстве случаев неприемлемо.

Важно отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет.

Как собрать модель компетенций

Самый основательный вариант — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании. Это стоит сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведётся подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Это сложный и ресурсозатратный процесс.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер» или универсальные модели компетенций, разработанные SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: смотрите названия и индикаторы компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции.

Готовые модели компетенций

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Готовые модели компетенций

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Шаг 3: составление списка вопросов

— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?

Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов. Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция

Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
2. Планирует свое рабочее время;
3. Быстро переключается между задачами;
4. Регулярно отслеживает выполнение работ;
5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

— А дальше?

Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».

Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».

Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».

Кто использует такую форму и в каких случаях?

Оценка компетенций методом интервью используется крупными фирмами и компаниями, а также в самых разных филиалах и представительствах. Чем престижнее и крупнее компания, тем больше будут требования к потенциальному работнику.

Рекламные агенства, маркетинговые компании, рекрутские агенства и подобные компании используют для проведения исключительно форму поведенческого интервью. И это вполне обоснованно. Рекламисты, маркетологи и другие должны не только обладать знаниями, полученными в университете и иметь положительные отзывы. Самое главное в таких профессиях – показать свое умение общаться с людьми, показать свою речь, креативность и находчивость.

Еще одно место, где может использоваться поведенческое интервью, которое совсем не связано приемом на работу. Речь идет о так называемых Центрах оценки, где проверяется компетентность сотрудников в соответствии с установленными ранее требованиями. Также может использоваться для выявления у какого-либо сотрудника слабых и сильных сторон, чтобы тот смог учесть свои ошибки и стремился повышать сою компетентность.

Примеры вопросов

В процессе интервью соискателю задают вопросы и приводят ситуации, на которые он должен дать ответы в свободной форме. Пример вопросов и ответов на них:

Как проходит рабочий день у кандидата? Здесь важно количество конкретных действий. Если в ответе прозвучало глаголов больше, чем других слов, то это значит, что человек склонен делать больше, чем говорить.
Привести пример, когда нужно взять ситуацию в свои руки

Ответ на этот вопрос должен содержать много слов «я». При этом не должно быть фраз «нужно было», «было сделано» и т. д.
Вы являетесь руководителем определённого отдела. Вашим работникам необходим тренинг по командообразованию, проведение которого очень дорого обойдётся. Как вы переубедите вышестоящее руководство, что проведение тренинга необходимо, и что необходимо выделить на это мероприятие средства? Ответ должен содержать серьёзные и убедительные доводы, грамотное мышление, а также уверенность.
Если вы заметили, что можете выполнять работу нижестоящего персонала лучше, как вы поступите? Тут важно проанализировать поведение кандидата, и станет ли он выполнять обязанности своих подчинённых сам. Или же он даст грамотный совет и напутствие, а также гибко обучит своих работников.
Как вы, будучи руководителем, убедите своих подчинённых работать по вашей схеме? В ответе большую роль сыграет сила переубеждения и глубина доводов.
Как вы поступите, если вас отстранят от работы? Здесь главное, не поддаётся ли соискатель стрессовой ситуации. Как он сможет возобновить отношения и восстановить деловую репутацию.
Как вы поступите, если ошиблись при выборе претендента? В ответе важно отметить стремление кандидата скрасить недостатки и оплошности выбранного работника или же будет увольнение второго.