Расточители времени: как их выявить и найти потенциальное решение проблемы

Метод поиска ограничений

Или по-простому — что точно нельзя делать, для того чтобы решить проблему. Часто от наших неправильных действий проблема не решается, а только усугубляется. Именно во избежание такого развития событий нужно подстраховаться и наложить запрет на некоторые способы

К примеру, исключить из методов решения проблемы возможность привлечь новые ресурсы в проект, не обращая внимание на их общую стоимость. Или не учитывать возможность сузить масштаб проекта для более легкого управления

Метод подходит для анализа проблем, одно из возможных решений которых может повлечь за собой нежелательные последствия, связанные с добавочными тратами или изменением первоначального облика объекта.

Анализ пяти сил Портера

Этот простой, но мощный инструмент позволяет оценить конкурентоспособность продукта и потенциальную прибыльность стратегии. С его помощью можно составлять стратегию развития продукта и дорожную карту.

Ниже представлены пять сил Портера, которые помогут быстро оценить позицию вашего решения на рынке.

• Угроза появления новых игроков. Может ли ваша позиция на рынке измениться при появлении нового игрока?
• Угроза появления продуктов-заменителей. Какова вероятность того, что клиенты найдут аналог вашему предложению?
• Рыночная власть поставщиков. Могут ли ваши поставщики повысить стоимость?
• Рыночная власть потребителей. Могут ли покупатели повлиять на снижение цен?
• Уровень конкурентной борьбы. Сколько у вас конкурентов и какие у них преимущества?

Проанализировав влияние, силу и направление каждого из этих факторов, можно подумать над тем, какие стратегические изменения помогут обеспечить долгосрочную прибыль.

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

• какую информацию вам нужно собрать;
• из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
• что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
• что будет проблемой, а что – нет;
• по каким критериям выбираете возможные решения;
• что будет хорошим результатом.

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии. 

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных. 

10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

• сбора подходящей информации;
• упрощения сложной информации;
• формирования выводов на основе ограниченных данных;
• определения критериев оценки;
• генерации и отбор идей;
• оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
как точно вы формулируете выводы о ситуации;
понятно ли вы описываете суть проблемы;
насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
внимательны ли вы к анализу результатов.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Виды (уровни) ресурсного состояния

Ресурсное состояние человека можно разделить на уровни. Среди них:

• Физический. Также его называют базовым. Сюда входят все физические потребности и удовольствия человека: от отдыха и еды до секса. Относится к этому уровню и в целом состояние здоровья, жизненный комфорт.
• Психологический. Он подразумевает отсутствие болезненных переживаний и внутренних конфликтов, а также любых эмоциональных проблем. Иногда ощутить себя в психологическом ресурсе мешают не заметные на первый взгляд трудности. Например, так и не пройденная сепарация с родителями у уже взрослого человека.
• Духовный. Сюда входит понимание того, что и для чего человек делает в жизни, насколько он смог осознать свой основную миссию на земле, разобраться с предназначением. А также основные его духовные ценности, их совпадение с ценностями общества и близких людей.
• Энергетический. Это про умение исключать дела, лишь «высасывающие» энергию, и оставлять только важные и наполняющие, а также — выстраивать и укреплять личные границы, не только предлагать помощь и поддержку, но и самому о них просить, когда это необходимо.

Сложно сказать, какой из перечисленных уровней самый важный. Все они значимы и при этом тесно связаны между собой. Например, когда человек сильно устал, ему сложно становиться общаться с другими людьми и постоять за себя, также может появиться тревога, беспокойство.

Дополнительные материалы

1. О цикле DMAIC: Ватсон Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров. М., 2006. Шесть сигм. Краткое руководство желтых поясов.
2. Е. Ксенчук. Nemawashi: несколько слов о японской культуре принятия решений.Статья для Leaninfo.ru, Статья для LeanZone.ru
3. Люк Де Брабандер, Алан Ини. Думай в других форматах.
4. Сергей Литти. А3 мышление. (Первые две минуты можно пропустить).
5. Питер Гелдерлоос. Консенсус: принятие решений в свободном обществе.
6. Морган Джонс. Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов.
7. Траблшутинг Сергея Фаера. (Там он произносит аббревиатуру ИКР. Это Идеальный Конечный Результат — одно из центральных понятий в Теории решения изобретательских задач, ТРИЗ).

ТРИЗ

ТРИЗ или теория решения изобретательских задач — это набор инструментов и принципов, которые помогают создавать инновации. Система разработана советским изобретателем Генрихом Альтшуллером.

Альтшуллер изучил тысячи патентов и провел различие между обычными и прорывными изобретениями. Затем он обобщил свои знания о вторых в книге «Найти идею: Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач».

Вот некоторые из принципов ТРИЗ: асимметрия, объединение, универсальность, принцип «матрешки», обратная связь, принцип «посредника», самообслуживание и замена. Часть из них используются для развития продукта, поэтому популярность ТРИЗ растет, особенно среди команд разработчиков.

С помощью этих принципов можно устранять существенные эксплуатационные и дизайнерские противоречия. Они позволяют вернуть продукт к первоначальному видению вместо того, чтобы идти на компромисс, который может испортить его идеальное финальное состояние и помешать ему развиваться в правильном направлении.

Пример 1.

1. Определение проблемы: сколы хрома на рабочей поверхности поршневых колец 7511-1004044.2. Изучение ситуации: по данным отдела контроля качества (ОКК), увеличился % брака по сколам. В силу техпроцесса сколы можно рассмотреть только при окончательном контроле. Были выявлены предполагаемые операции, на которых было возможно появление сколов.3. Выявление причин: создана группа. Проведена беседа с операторами. Был проведен ряд экспериментов. Запущены опытные партии, которые отслеживались технологами, и на которых производился 100% контроль в ОКК после каждой операции. Была выявлена причина: неправильная очередность операций.4. Воздействие на причины: поменяли очередность операций.5. Проверка результатов: как написано выше, все партии проходили 100% контроль, все данные записывались в журнал. По итогам изучения журнала было выявлено, что партии, прошедшие при смене операций, имели меньший % сколов. Поэтому было принято решение, что в течение месяца работаем в такой очередности операций.6. Закрепление изменений: по прошествии месяца % брака по сколам на рабочей поверхности намного снизился. Технологическим отделом был изменен технологический процесс (карты потока) обработки поршневых колец 7511-1004044.7. Извлечение уроков: командная работа, вот что позволяет более качественно и быстро решить возникшую проблему.

Как найти проблему в художественном тексте

В тексте художественного стиля найти проблему труднее, чем в тексте публицистического стиля, потому что автор не называет проблему в художественных текстах открыто.

Она скрыта за описанием поведения и речи героев, их мыслей и взаимоотношений.

Поэтому проблема в текстах художественного стиля определяется через анализ героев.

На что нужно обратить внимание при анализе художественного текста?

— На сюжет.

— На героев (внешность, поведение, речь, диалоги).

— На авторское отношение (пишет с радостью или негодованием, с восхищением или с осуждением..).

Учитывая эти особенности художественного текста, следует использовать другой алгоритм выявления проблемы.

Алгоритм выявления проблемы в художественном тексте

Проанализируйте поведение и речь героев.
Посмотрите, какие существительные использует автор, называя человеческие качества, присущие героям текста (доброта, милосердие, долг, совесть, жестокость, зазнайство, трусость и т

д.).
Обратите внимание, какие прилагательные определяют данные качества (положительные или отрицательные).
Сформулируйте проблему, используя полученную информацию.. Например, в тексте №12 Л.Ф

Воронковой «Второй час ожидания подходил к концу, когда Женя наконец вошла в кабинет отца…» писательница приводит довольно интересный случай из жизни дочери председателя совхоза, которая после выступления своего отца на сельском празднике перед молодежью решает остаться в селе и пойти работать на ферму

Например, в тексте №12 Л.Ф. Воронковой «Второй час ожидания подходил к концу, когда Женя наконец вошла в кабинет отца…» писательница приводит довольно интересный случай из жизни дочери председателя совхоза, которая после выступления своего отца на сельском празднике перед молодежью решает остаться в селе и пойти работать на ферму.

Отец же предлагает своей дочери поехать учиться в педагогический институт.

Женя бесконечно уважает своего отца, поэтому она сильно ошеломлена, когда в разговоре с ней о будущей профессии, он сказал: «… я не для тебя произносил мою речь».

В разговоре с дочерью отец сначала выпил воды, что говорит о его волнении, и начал разговаривать «мягко и задушевно» бархатным голосом.

Разволновавшись, видя, что Женя не принимает его доводов, он хлопнул по столу рукой, а в конце разговора попросил ещё подумать, «стремительно вышел из кабинета» и уехал на машине по делам.

«Чувство неслыханного разочарования оглушило девушку», и она, не замечая ничего вокруг, дошла до озера.

И только у воды она успокоилась, поняла, что отец «действительно хочет для неё лучшей доли», но он «дал право выбора именно ей, не запретил, не настоял на своей воле, а сказал думать ещё».

Исходя из анализа поступков, речи героев и авторских характеристик чувств героев во время и после разговора, можно сформулировать следующие проблемы:

1) Проблема выбора жизненного пути.
2) Проблема понимания родителями счастья ребёнка.
3) Проблема непонимания между представителями разных поколений.
4) Проблема двуличия людей.

ЕГЭ часто сопровождается большим волнением выпускников, и тогда некоторые школьники не могут определиться с конкретной проблемой, позицией автора и основной мыслью текста.

В таком случае можно воспользоваться нашими лайфхаками, которые позволят верно определить проблему текста.

Дезорганизация

Если вам нужно найти документ, товарный чек или еще что-то, но все разбросано в полном беспорядке, опять же, поиск может занять по времени весьма ощутимый промежуток, а ведь драгоценные минуты можно было использовать и на выполнение более важных задач.

Решение: просто держите свой рабочий стол организованным, используйте систему хранения документов, к которой легко получить доступ, создавайте папки для электронной почты, а также очищайте или перемещайте старые компьютерные файлы. Одним из лучших инструментов в наши дни является сканирование квитанций и других письменных материалов, которые вы хотите сохранить (таким способом их можно просто преобразовать в файлы электронных документов).

Симптомы нересурсности

Когда у человека кончается ресурс, заметить это он может по следующим признакам:

• пропадает желание что-либо делать и в целом выходить из дома;
• появляется ощущение бессмысленности жизни;
• человек может недоумевать, зачем ему это нужно, даже при размышления о еще недавно желанных для него событиях, материальных благах;
• плохое самочувствие, дискомфорт (чаще всего – сонливость, слабость);
• потеря интереса ко всему или к большинству задач;
• рассеянность, сложность с усваиванием информации;
• чувство пустоты внутри;
• отсутствие физических и моральных сил;
• нежелание с кем-то общаться;
• низкий порог раздражительности – даже от неудачной шутки в его адрес человек может взорваться и мгновенно выйти их себя.

Психологи отмечают, что проще всего определить состояние нересурсности именно по нежеланию заниматься любимыми делами. Прежние радости и вдохновляющие моменты начинают восприниматься как нечто бессмысленное.

Как и в состоянии стресса, одни люди в нересурсности начинают больше есть, а у других напрочь пропадает аппетит. Со стороны оно даже может напоминать депрессию.

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году

(Фото: World Economic Forum)

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

• Системное мышление.
• Стратегическое мышление.
• Критический анализ информации.
• Осознанность в принятии решений.
• Взаимодействие со стейкхолдерами.
• Креативный подход к решению проблем.
• Лидерство в условиях неопределенности.
• Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Как посчитать потери рабочего времени

Как потеря текущего рабочего времени классифицируется любая потеря, при которой время расходовалось не на работу. То есть работа не выполнялась. Посчитать время в течение трудового дня, которое справедливо отнести к непродуктивно потраченному, можно разными методами.

Во многих организациях расчет и учет потери рабочего времени сотрудников является индивидуальным решением. В том смысле, что руководство использует свои оригинальные методы контроля и свой подход к снижению того, что определяется как непроизводительные траты времени.

Потери рабочего времени в компании чаще всего оценивают по формулам. Есть формулы универсальные и индивидуальные. Их задача – не оценить производительность труда в компании, а посчитать время, которое было затрачено работником на всё, что не касается понятия «работа» в соответствие с его трудовой деятельностью. Сейчас мы рассмотрим примеры формул, которые помогут в изучении текущих потерь рабочего времени.

Потери рабочего времени формулы для подсчёта

Снижение эффективности бизнес-процессов зачастую является следствием ситуации, когда происходит рост непродуктивной деятельности сотрудника (сотрудников). Для математической оценки непродуктивности выявляется специальный коэффициент. Оптимально высчитывать три коэффициента:

• К1 – коэффициент непродуктивного периода, возникшего по организационно-технической необходимости;
• К2 – коэффициент непродуктивного периода, возникшего вследствие нарушения трудовой дисциплины сотрудниками;
• К3 – суммарный коэффициент, образовавшийся вследствие сложения двух предыдущих коэффициентов.

Расчет К1

К1 = ВУ х ВС,

где: К1 — требуемая величина, ВУ – время, утраченное по причине организационно-технической необходимости, ВС – время смены, определенное нормативно.

Расчет К2

К2 = ВН / ВС,

где: К2 – требуемая величина, ВН – время нарушения, то есть время, потраченное непродуктивно из-за человеческого фактора, ВС – время смены, как в предыдущей формуле.

Расчет К3

К3 = (ВУ + ВН + (ПОФ + ПОН)) / ВС х 100,

где: ПОФ – период отдыха фактический, ПОН – период отдыха по нормативу, остальные пункты соответствуют пунктам в предыдущих расчетах.

Расчет без коэффициента

Выявить потери актуального рабочего времени работников в течение вариативного периода (например, года), можно по альтернативным формулам. Есть две универсальные формулы, которые подойдут для выявления и в дальнейшем  устранения периодов, связанных с потерей рабочего времени работников:

• Ф1 = (СП – СФ) х СГ х КС, где: СП – продолжительность смены по плану, СФ – фактическая продолжительность смены, СГ – число смен в год, КС – количество специалистов.
• Ф2 = (ЧП – ЧФ) х КС где: ЧП – количество часов, отрабатываемых по плану на одного сотрудника в год, ЧФ – фактическое количество часов, которое один сотрудник отработал за год, КС – количество сотрудников.

  При этом мероприятия по устранению потерь рабочего времени должны быть релевантны специфике вашей компании. То есть потери рабочего времени на предприятиях могут нивелироваться разными подходами. Метод ликвидации непродуктивных временных затрат , оптимальный для одного производства, вполне вероятно не будет оптимальным для другого. Если это не касается программных решений, о которых мы поговорим ниже.

На данный момент важно понять, что вопрос, как посчитать потери рабочего времени, имеет множество вариантов ответа. Но в целом контролировать персонал в аспекте продуктивности/непродуктивности времени можно двумя методами:

• Делать это вручную, используя комплекс приложений, включая калькулятор, календарь, трекер задач и тд.
• Делать это автоматически через специализированный софт вроде Bitcop, ActivTrak, Tmetric, Toggl и аналогов.

Пример 2.

1. Определение проблемы: забоины на донышке поршня.2. Изучение ситуации: при установке поршня на базирующую часть станка, исполнитель задевает поршнем об оснастку, создавая забоину.3. Выявление причин: края оснастки металлические, острые.4. Воздействие на причины: изготовить фторопластовое кольцо для скрытия острых краев оснастки.5. Проверка результатов: обработка опытной партии на данном оборудовании. Причина устранена, забоины отсутствуют.6. Закрепление изменений: внести изменения в чертеж оснастки, распространить на все участки.7. Извлечение уроков: все контактирующие поверхности должны быть изготовлены из фторопласта, либо иметь радиус на краях оснастки.

Метод поиска идеального решения

Если ты думаешь, что анализировать нужно только причины возникновения проблем, то ты ошибаешься

Проводить анализ всех возможных решений, чтобы выявить лучшее из них, тоже важно

Возьми лист и проведи черту, разделив его на две половины. На первой кратко распиши свою проблему, причины ее возникновения, все плюсы и минусы. На второй напиши идеальное положение дел после своего вмешательства. Так ты сможешь выделить основные действия, которые позволят тебе перейти из первой половины листа на вторую. Идеальный результат, который ты расписал на второй половине страницы, поможет тебе подобрать такое же идеальное решение.

Метод пригодится в ситуации, когда ты совершенно не знаешь, какую стратегию избрать для решения проблемы.

Резюмируем: чем лучше ты поймешь проблему, с которой вынужден был столкнуться, тем эффективнее будет принятое тобой решение. Ищи первопричины возникновения проблемы, задавайся вопросами, рассматривай разные точки зрения.

Что такое риски

Прежде чем понять, как работать с рисками, давайте проговорим, что это такое и какие они бывают.

Риски — это негативные события, которые могут произойти и повлиять на проект. Например, государство выпустит новый закон или разработчик временно не сможет работать над проектом.

Если негативное событие произойдет в любом случае — это не риск, а задача. Например, проджект знает, что новому QA-инженеру нужно в два раза больше времени на тестирование продукта. Его задача — учесть факт и заложить достаточно времени на этот этап.

Риски можно делить на внешние и внутренние.

Внешние риски находятся в окружении проекта — поставщиках, подрядчиках и клиентах, государстве, окружающей среде. К ним относятся срыв сроков подрядчиками, стихийное бедствие или новый закон.

Внутренние риски — это все потенциальные проблемы организации и проектной команды. Например, кто-то неожиданно уволится или команда начала использовать новую технологию и заложила недостаточно времени на ее изучение и эксперименты с ней.

Также можно категоризировать риски по этапам проекта.

Например, типовой риск на стадии дизайна — заказчики не утвердили макет. После разработки может оказаться, что они по-другому их представляли. Тогда придется потратить время на внесение изменений, а для этого нужны дополнительные ресурсы.

Чем раньше проджект выявит и проработает риск, тем дешевле и проще будет его компенсация или предотвращение. Если детально изучить требования и обсудить непонятные моменты, то на этапе тестирования будет меньше проблем.

В статье вы встретитесь с терминами, которые могут быть вам незнакомы. Их использует в своей работе Анастасия Борисюк в Актион Технологии. Давайте введем определения, чтобы говорить на одном языке.

ДОДинг, от Defenition of Done — это встреча между заказчиком, проджектом и тимлидом. Цель встречи — договориться, что будет сделано в фиче, для кого она, какую проблему решает. Это нужно, чтобы можно было грубо оценить, приоритизировать и запланировать работу.

Предоценка — это грубая оценка работы тимлидом. Она проводится после ДОДинга и используется для планирования и выставления сроков работы проектной команды. Для этого тимлид берет время на то, чтобы еще раз все прочитать и продумать технические аспекты реализации.

Вы составили список рисков: что теперь делать?

Есть четыре основные стратегии, как реагировать на риски. Можно попробовать избежать рисков, принять их, передать их другой команде; их также можно уменьшить и контролировать.

Рассмотрим каждый способ.

Избегать. Иногда вы можете избежать риска полностью. Например, если вы сомневаетесь в надёжности подрядчика, который часто не соблюдает сроки, вы можете перестать работать с ним.

Принять. Этот способ подойдёт для рисков с низкой или средней вероятностью и без тяжёлых последствий для проекта. Нужно принять, что такой риск существует, и отслеживать его всё время до окончания проекта.

Представим, что поставщик неожиданно заявил, что у него нет нужных вам компонентов, однако он пополнит запасы в ближайшее время. Возможно, это скажется на сроках проекта.

Можно начать работу с другим поставщиком, но такой риск лучше принять. Это имеет смысл, если задержки не критичны для проекта. Если не искать нового поставщика и смириться с риском, это избавит команду от лишней работы.

Уменьшить или контролировать. Для смягчения риска используйте дерево решений. Это блок-схема, которая показывает, какие решения существуют для каждой проблемы. Например, если компания работает с исполнителем, который срывает сроки, ему можно постоянно напоминать о задаче: отправлять имейлы каждый день или звонить.

Как научиться решать проблемы

Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).

Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.

Процесс решения сложных проблем

Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.

Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.

При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:

Сложная ситуация

1. Что именно я знаю о ситуации наверняка?
2. Какие я могу сделать предположения?
3. Какими данными я могу пренебречь?

Решение правильной проблемы

1. Это точно проблема? Где мы проведем границу между особенностями ситуации (человека, продукта или организации) и тем, что мы будем считать проблемой?
2. Какому приоритету она противоречит?
3. На кого, на что, и как влияет эта проблема?

Правильное решение проблемы

1. Достаточно ли альтернатив мы рассмотрели?
2. Что будет минимально необходимым решением, что неприемлемым, а что — сверх-задачей?
3. Что для нас будет образом хорошего результата?

Реакция на неправильное решение

1. Не воспринимаю ли я обратную связь на свое решение «в штыки»? Как я отреагировал на нее?
2. Каким был мой вклад в неправильное решение?
3. Какую часть обратной связи я считаю полезной для будущих действий?

Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.

Лишние электронные письма

Самый распространенный способ общения в рабочей среде – электронная почта. Это удобно и позволяет держать всю коммуникацию в одном месте. Однако электронная почта отнимает слишком много времени и отвлекает от основных обязанностей. Необходимо избегать чтения бессмысленных электронных сообщений, рассылок, спама. Если есть возможность избежать использование почты, а передать информацию лично, то лучше так и поступить. Намного эффективнее обсуждать что-то лицом к лицу, нежели общаться по электронной почте, растрачивая много времени на ожидание и набор сообщений. Также не стоит первым делом с утра проверять электронную почту. Первый час дня должен быть потрачен на саморазвитие: чтение новостей. Проверка почты в этот список не входит.

Что такое потенциал человека

Потенциал – деятельность человека, основанная на его знаниях, умениях, внутренних ресурсах, направленная на успешное достижение поставленных целей в разнообразных жизненных аспектах. Принцип данного понятия заключается в том, что полноценно реализовать свой потенциал личность способна только тогда, когда она уверенно движется в определенном направлении, не допуская ошибок и полноценно используя свои возможности.

Когда мы говорим о потенциале человека, мы имеем в виду его сильные стороны и способности, с помощью которых он достигает успехов в каком-либо виде деятельности.  Например, работе, спорте, музыке, политике и так далее. Имея набор определенных качеств, человек способен полноценно развиваться в той области, которая ему интересна, с легкостью воспринимает и использует информацию. Для определения потенциала учитываются таланты личности, присущие ей с рождения данные, например, интеллектуальные способности, склонность к какому-либо виду творчества, умение устанавливать контакты с людьми, дар неординарного мышления.

Чаще всего человек раскрывает свой внутренний потенциал только в конкретном направлении деятельности. Для примера возьмем занятия спортом. В этой сфере крайне важны физиологические показатели человека – состояние его здоровья, телосложение, метаболизм. Нехватка каких-либо данных осложняет достижение эффективных результатов в спортивной деятельности.

Психологи определяют потенциал как совокупность таящихся внутри человека возможностей, позволяющих ему добиваться положительных результатов в абсолютно любой области. Разумно и продуктивно используя способности, которыми уже обладает, личность сможет полностью раскрыть потенциал и в будущем достичь определенных целей.

Итак, как можно реализовывать потенциал? В первую очередь, очень важно понимать, что только ваше собственное желание и интерес позволят прийти к успеху. Вы должны сами определить направление своего развития и выбрать путь, который приведет к цели

Вы, а не кто-то за вас.

Осуществлять самореализацию можно в следующих сферах:

1. Любимое занятие. Речь не идет о профессиональной деятельности или о том, что приносит доход. Суть этого пункта отражают два момента: во-первых, дело должно быть интересным и приносить удовольствие; во-вторых, успехи в нем должны вызывать у человека веру в свои силы и желание самосовершенствоваться дальше.

2. Взаимоотношения

Очень важно найти своего человека, с которым вы пойдете одной дорогой

3. Имущество, дом, достаток, то есть все то, что приносит вам ощущение спокойствия, безопасности и надежности.

4. Окружение. На определенном этапе своего развития человеку нужно получать информацию извне и делиться ей с другими. Отличным решением станет вступление в круг единомышленников.

5. Реализация своих стремлений. Пора вносить свой вклад в окружающий мир и видеть последствия своего влияния.

6. Семья, то есть то, что мы оставляем после себя.

STAR и SOAR

STAR — это популярный способ рассказывать истории о достижениях в целом, а также во время собеседований. Он строится по следующей схеме:

• Situation — ситуация;
• Task — задача;
• Action — действие;
• Result — результат.

Существует и похожая система под названием SOAR, которая более близка к методологии сторителлинга и лучше вовлекает слушателя. Вот схема:

• Situation — ситуация;
• Objective and Obstacles — цель и препятствия;
• Action — действие;
• Result — результат.

Ситуация

Вы рассказываете историю для определенной аудитории

Какие детали могут привлечь ее внимание к истории? Что ее волнует?. Подумайте, в каких похожих ситуациях могут оказываться ваши зрители

Они слушают вас, потому что им нужно решить проблему при помощи кого-либо или чего-либо. Они будут полагать, что вы знаете решение, так как уже устраняли подобную проблему

Подумайте, в каких похожих ситуациях могут оказываться ваши зрители. Они слушают вас, потому что им нужно решить проблему при помощи кого-либо или чего-либо. Они будут полагать, что вы знаете решение, так как уже устраняли подобную проблему.

Пример: «В 2020 году мы запустили несколько неудачных продуктов. Мы не удовлетворяли спрос и придерживались негибкой стратегии выхода на рынок. Из-за этого изменения обходились дорого, а наши релизы не оправдывали ожидания».

Цель и препятствия

К чему стремился герой и что мешало ему этого достичь? Важно, чтобы это находило отклик у аудитории. Пример: «Продолжать делать то же самое — прямой путь к провалу

Однако в крупной организации нелегко вносить изменения. Как директору по продукту, ответственному за его успешный запуск, мне нужно было убедить вице-президента в том, что нам нужно более гибкое ПО и другие рычночные показатели для управления продуктом»

Пример: «Продолжать делать то же самое — прямой путь к провалу. Однако в крупной организации нелегко вносить изменения. Как директору по продукту, ответственному за его успешный запуск, мне нужно было убедить вице-президента в том, что нам нужно более гибкое ПО и другие рычночные показатели для управления продуктом».

Действие

Чтобы было предпринято? Сделайте акцент на том, чего стоил этот результат герою. Подробно расскажите о том, сколько усилий и какие навыки потребовались для достижения цели.

Пример: «Я провел исследование рынка и нанял специалиста по данным, чтобы определить наиболее точные рыночные показатели за последние пять лет. Затем я протестировал пять инструментов, чтобы найти тот, что даст нам необходимую гибкость. Я презентовал решение вице-президенту, и она разрешила мне переобучить команду. После этого мы взялись за дело».

Результат

Расскажите подробнее о результате: как он повлиял на компанию, членов команды и других причастных.

Пример: «Новая задача заинтересовала команду, и я правильно подобрал новые рыночные показатели. К концу года наш продукт стал в 8 раз более прибыльным по сравнению с остальными. И хотя я возглавлял эти усилия, не стоит приписывать все заслуги мне — мой вице-президент рисковала ради меня, а команда выполнила работу безупречно. Я горжусь нашими достижениями».