Теория Z-лидерства способствует принятию решений и повышает производительность

Лидер с точки зрения принятия решения

• руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию; 
• руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы; 
• руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение; 
• руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение; 
• руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех. 

• значения качества решения; 
• наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения; 
• степень структурированности проблемы; 
• согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения; 
• уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; 
• заинтересованность сотрудников в достижении цели; 
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. 

Что работодатели подразумевают под словом «лидерство»?

Вопросы на лидерство являются одним из наиболее распространенных типов поведенческих вопросов на собеседовании. Лидерские качества настолько ценны для работодателей, что некоторые даже основывают на них весь процесс собеседования.

Великие лидеры делают больше, чем просто говорят другим, что делать. Они приносят пользу, создавая среду поддержки и сотрудничества. Великий лидер признает и развивает навыки окружающих. Он повышает производительность и моральный дух всего коллектива.

Когда интервьюеры спрашивают о лидерстве, они ищут определенные качества, в том числе:

• Навыки организации и принятия решений. Лидеры могут продуктивно управлять людьми и проектами и вносить свой вклад в достижение коммерческих целей компании.
• Убедительность и умение вести переговоры. Лидеры могут находить общий язык с разными людьми и эффективно договариваться.
• Способность к инновациям – лидеры выдвигают и внедряют новые идеи.
• Уверенность в себе. Лидеры не боятся брать на себя ответственность.
• Самосознание. Лидеры уверены в своих способностях, но также признают свои пределы. Хорошие лидеры делегируют полномочия и доверяют профессиональным советам своих коллег.
• Способность мотивировать и вдохновлять – лидеры максимально раскрывают потенциал своих сотрудников. Они хвалят усилия и подают пример через упорный труд и самоотверженность.
• Разрешение конфликтов. Лидеры поддерживают своих коллег в трудных ситуациях и находят решения межличностных проблем.

Бизнес-консультант в малом и среднем-бизнесе. Кто это и зачем он нужен? Промо

Я не буду здесь давать сухие определения, думаю, они никому не интересны. Бизнес-консультант – это тот самый человек, которого приглашают со стороны, чтобы он помог найти решение каких-то проблем. Также очевидно, что взгляд «со стороны» очень часто помогает выявить то, что вы никогда не обнаружите, будучи сотрудником компании.
Я хочу с вами поговорить исключительно о бизнес-консультантах, которые работают с малым и средним бизнесом, т.к. с предприятиями с численностью сотрудников ориентировочно от 5 до 70 человек. Эта работа во многом отличается от того, что делают специалисты, которых привлекают в подобных случаях крупные компании. И, как раз, с этими нюансами есть смысл разобраться.

Ссылки

1. Пэтти Малдер (2018). Теория З. ToolsHero. Взято с: toolshero.com.
2. Википедия, бесплатная энциклопедия (2019). Теория З. Оучи. Взято с: en.wikipedia.org.
3. Смрити Чанд (2019). Теория мотивации Z Уильяма Оучи: особенности и ограничения. Ваша библиотека статей. Взято с: yourarticlelibrary.com.
4. Studiousguy (2019). Теория Z лидерства Уильяма Оучи. Взято с сайта studiousguy.com.
5. Эрик Новинсон (2019). Работа, основанная на теории Z. Малый бизнес – хрон. Взято с: smallbusiness.chron.com.
6. Ракша Талати (2019). Теория мотивации Z Уильяма Оучи: особенности и оценка | Теория мотивации. Ваша библиотека статей. Взято с: yourarticlelibrary.com.

Формы власти

В практике менеджмента можно выделить шесть основных форм власти:

Основные формы власти

Власть принуждения предполагает использование различных форм взысканий по отношению к лицам, допускающим нарушения установленных правил, норм и нормативов. Исполнитель верит, что начальник имеет возможность применить наказание таким образом, что это помешает удовлетворению его какой-то насущной потребности. Такая власть реализуется в основном из-за страха: увольнение с работы, понижение в должности, снижение зарплаты и др. Власть, основанная на законном принуждении или возможности его применения, является административной.

Власть, основанная на вознаграждениях — исполнитель верит, что начальник имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Этот тип власти предполагает воздействие через порождение положительных эмоций. На практике используют широкий спектр вознаграждений: разнообразные формы доплат к основной ставке, моральное стимулирование, предоставление возможностей в повышении квалификации, продвижении по службе и др. Для активного воздействия на поведение и деятельность подчиненных необходимо знать их потребности, ценностные ориентации, а также отношение к отдельным видам вознаграждений и взысканий.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы, и его долг — подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенной тогда, когда подчиненный выполняет указания руководителя только потому, что он находится на более высоком уровне организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Законная власть базируется на использовании властных полномочий, которые зависят от места в иерархии менеджмента, авторитета лидера.

Экспертная власть — исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Экспертная власть базируется на осуществлении экспертизы, при помощи которой оценивают действия других, их знания, мастерство, что помогает достичь успеха, поскольку подчиненные верят в высокий профессионализм руководителя. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний.

Эталонная власть — характеристики или свойства руководителя столь привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как он. Эталонная власть заключается в использовании влияния лидера благодаря наличию у него определенных характеристик и свойств, которые охотно перенимаются подчиненными, стремящимися быть такими, как лидер. При наличии чувства дружбы к руководителю, подчиненные с энтузиазмом выполняют распоряжения и более лояльно относятся к нему. Такую власть еще называют харизматичным воздействием (харизма (греч.) — божий дар, исключительность).

Информационная власть — это власть, результаты которой зависят от доступа и контроля над распорядительной ситуацией об организационных операциях и будущих планах. Информационная власть основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Поэтому условием эффективного менеджмента является разработка и внедрение научно обоснованной информационной системы в каждом подразделении предприятия.

Перечисленные типы власти могут вызвать у подчиненных различные уровни мотивации относительно исполнения обязанностей. Подчиненные могут рассматривать указания лидера как обязательные, реагировать на них положительно, или, наоборот, воспринимать их безразлично или даже с сопротивлением.

Ретест

Механизм дистанционного тестирования порождает недобросовестные схемы, когда вместо участника его проходит подготовленный человек. Для работодателей, которые используют дистанционное тестирование при приеме на работу, практика проведения ретеста не нова, а для проекта она была введена в 2018 г.

Совет профессионала

«Жульничать» в дистанционных задачах не стоит. Ретест покажет, выполнял конкурсант задания самостоятельно или нет. А учитывая расходы на транспорт и жилье для очного этапа, такой подход лишен смысла.

Ретест или верификационное тестирование позволяет проверить, проходил ли претендент онлайн этап самостоятельно или пользовался помощью. Его суть состоит в выполнении схожих заданий онлайн этапа под строгим контролем экзаменаторов. В прошлом году ретест коснулся следующих задач:

• на эрудицию;
• числовых;
• вербальных.

Логические и управленческие вопросы тестов «Лидер России» во время верификационных мероприятий не задавали.

Группу конкурсантов, прошедших заочную стадию, запускали в аудиторию и предлагали решить задания на компьютере, организовывая:

• визуальный контроль;
• видеоконтроль;
• запись экрана компьютера.

На ретесте претенденту давали ручку, бумагу и калькулятор. Дополнительными средствами, в том числе смартфонами, пользоваться запрещалось.

Замечание

В 2021-2022 г., на ретест будет выделятся полноценный день. Вы сможете заранее записать на определенное время.

Для тех, кто самостоятельно проходил дистанционное тестирование, ретест не представлял никаких трудностей. По отзывам участников, вопросы оказались даже легче. Тем не менее, по его результатам отсеялось 20% кандидатов. Эти люди оправдывали неудачу стрессом и усталостью от дороги.

недостатки

Однако, как и почти во всех психологических моделях, теория ситуационного лидерства также имеет ряд недостатков, которые делают ее непригодной для всех ситуаций..

Основным недостатком этой модели является то, что для неопытного руководителя может быть чрезвычайно трудно понять, какой уровень зрелости имеет каждый сотрудник.

Поэтому до тех пор, пока вы не приобретете больше опыта работы с командами, может оказаться более полезным иметь уникальную модель, которой можно следовать в ваших отношениях с ними..

С другой стороны, следуя модели ситуационного лидерства, лидер обязательно должен вести себя по-разному с каждым из своих подчиненных..

Это подразумевает, что некоторым сотрудникам будет предоставлена ​​практически абсолютная свобода, а другим будут направлены практически на все их задачи.

Это может вызвать недовольство среди сотрудников, которые иногда могут чувствовать, что с ними обращаются несправедливо. Этот недостаток отсутствует в других моделях лидерства, которые предлагают равное отношение ко всем подчиненным.

Большая четверка бухгалтерских фирм

Теория Z обычно используется «большой четверкой» – так называются крупнейшие бухгалтерские фирмы в мире. Большая четверка нанимает много бухгалтеров, только что окончивших колледж.

Новым сотрудникам дается более простая задача, например, установка флажков в форме аудита, созданной опытными бухгалтерами.

Большая четверка также покупает предметы для новых сотрудников, такие как книги и компакт-диски, а также приглашает ораторов, чтобы помочь студентам подготовиться к экзамену CPA.

Новые бухгалтеры чередуются между различными подразделениями фирмы, чтобы определить, какой специальности им следует придерживаться.

Как завершать проекты в срок

В предыдущей статье мы выяснили, что высокая степень неопределенности проектной среды не является основной причиной срыва сроков проекта . Причина заключается в нашей организации работ на проекте. Таким образом, нам нужно решение, которое бы изменило нашу работу и позволило устранить такие явления как Закон Паркинсона, студенческий синдром, потеря выигрыша времени и передача опозданий в цепи зависимых заданий. Решение должно минимизировать перепрыгивание от задания к заданию, при этом оценка длительности заданий не должна переводиться в разряд обязательств. Что собой представляет решение читаем далее…

Вдохновляющая теория

Уильям Оучи в своей теория Z стремился сформировать рабочую силу, которая была бы очень заинтересована в компании и лояльна к ней. Он настаивал на том, что, если будут созданы правильные деловые условия и философия, рабочие всегда будут стараться изо всех сил. Они также склонны оставаться в организации всю свою жизнь.

Как вы, наверное, понимаете, эти заповеди трудно выполнять и развивать в XXI веке. На таком изменчивом и нестабильном рынке труда сотруднику нелегко полностью посвятить себя компании разумом, телом и духом. Тем не менее, хотя на практике этот подход не всегда выполняется, теория популярна и вдохновляет.

Многие североамериканские компании следуют теории Z и занимают хорошие позиции на рынке. Это предполагает необходимость пересмотра многих политик и взглядов.

Наиболее типичные ошибки при оценке работ в проектах 1С

Для кого эта статья? Если вы руководитель проектов (РП) с опытом «от трех проектов», то можете не читать: скорее всего, ничего нового вы не узнаете. А если вы хотите стать РП в проектах 1С или вы профессионал (разработчик, аналитик, консультант), к которому часто обращаются за оценкой, то вам будет полезно узнать о типичных ошибках при оценке.
Если вам необходимо реализовать задачу, которую не имеет смысла делать по классической проектной технологии, но заказчик требует фиксированной оценки, и задача на 2-5 человеко-месяцев, – то вам будет полезно понять методы оценки работ.
Если читатель часто пользуется услугами удаленных разработчиков/аналитиков, то вам, возможно, станет понятно, почему «человек все сделал, мы ему заплатили, сколько сказал, а он от нас ушел и больше работать не хочет».
Типичные ошибки распределю по классам.

Каждый охотник желает знать, где сидит фазан, или управление внутренними проектами, танцуем от печки…

Статья, продолжающая цикл публикаций по классификации внутренних проектов, а вернее сказать, их отправная точка.
Ибо ведение проектов происходит не в вакууме, а во вполне конкретной организации, со своим уставом и иерархией отношений.
А что будет с тем, кто сунется со своим укладом в чужой монастырь, нам напомнили как раз в предновогодний вечер: “Да на кол его посадят, всего и делов.”
Чтобы этого не произошло с вами – присмотритесь к предполагаемому месту работы, а я с вами поделюсь очень интересной классификацией организаций от признанных гуру в этой области.
Из-за этого статья пригодится как HR-менеджерам, так и из соискателям. Прошу под кат…

Четыре стиля ситуационного лидерства

Существует четыре типа стилей руководства, которые можно применять в зависимости от того, с кем и когда вы работаете. Эти стили можно расположить на диаграмме, показывающей ваш уровень директивного поведения по отношению к уровню стимулирующего поведения.

Директивное поведение — это степень, в которой вы указываете сотрудникам, что и как делать, где это должно быть сделано и когда должно быть завершено. Поддерживающее поведение — это степень, в которой вы общаетесь с сотрудником, активно слушаете его и признаёте его прогресс в выполнении задачи.

Сопоставление уровня поддерживающего поведения с сопутствующим уровнем директивного поведения определяет, какой стиль ситуационного лидерства вы используете.

1. Директивный стиль

Первый стиль ситуационного лидерства — директивный, также известный как направляющий или указательный. Он отличается высоким уровнем директивного поведения при низком уровне поддерживающего поведения. Этот стиль руководства наиболее эффективен, когда сотрудник нуждается в тщательном контроле с вашей стороны либо по причине его неопытности, либо в силу низкого уровня заинтересованности в порученной задаче.

Сценарий: к группе присоединяется новый сотрудник, у которого мало опыта в общении с потенциальными клиентами по электронной почте. Он не уверен в том, что справится со своим первым проектом самостоятельно, поэтому вы применяете директивный стиль руководства и проводите его через все этапы во избежание ошибок.

2. Наставнический стиль

Второй стиль ситуационного лидерства — наставнический, также известный как продающий или объясняющий. Этот подход отличается одинаково высоким уровнем директивного и поддерживающего поведения. Такой стиль руководства наиболее эффективен для новичков-энтузиастов, поскольку вы можете наблюдать за ними и поддерживать их без тщательного контроля.

Читать статью «Шесть действий по созданию и управлению календарём публикаций в соцсетях»

3. Поддерживающий стиль

Третий стиль ситуационного лидерства — поддерживающий, также известный как участвующий или содействующий. Этот подход отличается от первых двух высоким уровнем поддерживающего поведения при низком уровне директивного. Используйте этот стиль руководства, если сотрудник обладает навыками для выполнения поставленной перед ним задачи, но для успешного её выполнения ему не хватает уверенности или мотивации. Со своей стороны вы можете задавать ему вопросы открытого типа, чтобы выявить проблему и помочь в поиске решения.

Сценарий: один из ваших самых опытных сотрудников внезапно начинает плохо справляться с рабочими задачами. Это вызывает беспокойство, потому что он явно способен на большее. Вы применяете поддерживающий стиль руководства и назначаете совещание «1:1» с этим сотрудником. Когда вы узнаёте, что проблема носит личный характер, вы предлагаете ему выговориться и взять выходной для восстановления психического состояния, чтобы после этого он смог вернуться к работе с полной отдачей.

Читать «Руководство по предотвращения выгорания сотрудников для руководителей»

4. Делегирующий стиль

Четвёртый стиль ситуационного лидерства — делегирующий, также известный как передача полномочий или мониторинг. Такой подход подразумевает низкие уровни директивного и поддерживающего поведения, поскольку ориентирован на рядовых сотрудников. Когда они добиваются успеха самостоятельно, вы как руководитель можете отойти на второй план. Этот стиль поощряет свободу действий и укрепляет доверие в команде.

Сценарий: сотрудник, с которым вы проработали несколько лет, говорит вам, что не уверен в своей способности выполнить предстоящий проект. Из прошлого опыта вам также известно, что у него есть все необходимые навыки. Вы решаете дать ему возможность работать без постоянного надзора, зная, что он в любом случае обратится к вам с вопросами и за окончательной проверкой.

Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений

1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:

• какую информацию вам нужно собрать;
• из каких источников ее получить: отраслевые отчеты, эксперты, клиенты;
• что вы будете считать лишней и неподходящей информацией;
• что будет проблемой, а что – нет;
• по каким критериям выбираете возможные решения;
• что будет хорошим результатом.

2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.

3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.

4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии. 

5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.

6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.

7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.

8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.

9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных. 

10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.

11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:

• сбора подходящей информации;
• упрощения сложной информации;
• формирования выводов на основе ограниченных данных;
• определения критериев оценки;
• генерации и отбор идей;
• оценки своих личностных характеристик и их влияния на решения.

12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:

какую информацию вы обычно принимаете во внимание;
как точно вы формулируете выводы о ситуации;
понятно ли вы описываете суть проблемы;
насколько оригинальные и при этом действенные решения вы обычно предлагаете;
внимательны ли вы к анализу результатов.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Как комплексный подход помогает решать проблемы

Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы. 

Психотерапевт Андрей Курпатов о том, как помочь мозгу обучаться и принимать решения

По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».

Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.

Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.

Как продемонстрировать опыт лидерства с помощью техники STAR

При подготовке ответов на вопросы на лидерство ваша задача состоит в том, чтобы описать реальную ситуацию из вашего опыта, какие действия вы предприняли и каковы были результаты и выводы

Техника STAR — лучший способ построить ваши ответы, чтобы не упустить ни одной важной детали:. Situation = Ситуация

Опишите реальную ситуацию, в которой вы оказались (это не обязательно должна быть руководящая роль). Примеры могут включать в себя время на вашей предыдущей работе, волонтерской работе или во время учебы в ВУЗе

Situation = Ситуация. Опишите реальную ситуацию, в которой вы оказались (это не обязательно должна быть руководящая роль). Примеры могут включать в себя время на вашей предыдущей работе, волонтерской работе или во время учебы в ВУЗе.

Task = Задача. Расскажите, чего вы пытались достичь, или о проблеме, которую вы пытались решить.

Action = Действие. Укажите, что вы сделали, чтобы преодолеть трудности.

Result = Результат. Что произошло в результате? Какие навыки вы извлекли из этого опыта и как это повлияло на вас и вашу команду?

Пример ответа с использованием метода STAR

«Расскажите о случае, когда вы привели команду к успеху».

Ситуация:

Одной из обязанностей моей предыдущей роли было сопоставление данных о продажах.

Задача:

В конце прошлого финансового года я заметил, что продажи нашего основного продукта падают.

Действие:

Я взял на себя инициативу, созвав собрание команды для решения проблемы. Я предложил создать пакет предложений, чтобы предлагать покупателям оптовые партии продукта по сниженным ценам. Я запланировал еженедельные сверки с моими коллегами, чтобы оценить продажи и изучить любые проблемы.

Результат:

Наши клиенты очень оценили это предложение. Ко второму кварталу нового года не только восстановились продажи, но и прибыль от этого продукта выросла на 15%. Наша команда была вознаграждена за увеличение объема продаж, что побудило нас стремиться к дальнейшему совершенствованию.

Чем хорош этот ответ: кандидат продемонстрировал лидерские качества, осознавая проблему, проявил инициативу в ее решении, а также поддерживал и вел своих коллег к успеху.

Теория Z модель

Теория Z вращается вокруг предположения, что сотрудники хотят общаться со своим работодателем и коллегами. У сотрудников есть сильное желание общаться.

Это требует высокого уровня поддержки со стороны менеджера и организации в виде безопасной рабочей среды и соответствующих помещений. Возможность развития и обучения также может быть включена в этот список.

Другое предположение состоит в том, что сотрудники ожидают от вашей компании взаимности и поддержки. Сотрудники считают важным баланс между работой и личной жизнью и хотят его поддерживать. Поэтому семья, культура и традиции так же важны, как и условия труда.

Теория Z также предполагает, что сотрудники уверены в том, что они могут правильно выполнять свою работу при надлежащей поддержке со стороны руководства.

Комментарии к книге

Эта книга показала, как американские корпорации могут ответить на вызовы Японии с помощью высокоэффективного стиля управления, обещая преобразовать бизнес.

По словам Оучи, секрет японского успеха – не в технологиях, а в особом способе управления людьми. Это стиль управления, основанный на сильной философии бизнеса, особой корпоративной культуре, долгосрочном развитии персонала и принятии консенсусных решений.

Уильям Оучи не говорит, что японская бизнес-культура обязательно является лучшей стратегией для американских компаний, а скорее использует японские методы ведения бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде.

Что такое принятие решений и решение проблем

Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.

Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.

Прогноз 2016 года о самых востребованных навыках будущего — в 2020 году

(Фото: World Economic Forum)

Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).

К PSDM обычно относят:

• Системное мышление.
• Стратегическое мышление.
• Критический анализ информации.
• Осознанность в принятии решений.
• Взаимодействие со стейкхолдерами.
• Креативный подход к решению проблем.
• Лидерство в условиях неопределенности.
• Стимулирование организационных изменений.

Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.

Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.

Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.

Понятие лидерства и лидера

В отличие от управления лидерство – это способность влиять на людей для достижения целей организации. При этом лидером нельзя стать по воле организации, лидер влияет на людей независимо от своего формального положения во внутренней иерархии организации. Лидерство не может быть ограничено полномочиями или структурами.

Природа лидерства связана с процессом социальной организации и управления внутри любых организационных структур, в том числе коммерческих и некоммерческих предприятий, государственных учреждениях и т.д.

Лидерство опирается на отношения типа “лидер–последователи”, а не “руководитель–подчиненные”. При этом не каждый руководитель может стать лидером коллектива, а в любом коллективе может возникнуть неформальный лидер. Таким образом, возможно существование формального и неформального лидерства.

Формальное и неформальное лидерство

Формальное лидерство	Неформальное лидерство
Формальное лидерство обуславливается тем, что лидер занимает определенную позицию в группе (должность в организации).	Конкретный человек принимает роль лидера. Основа – властные полномочия.	Неформальное лидерство определяется способностью лидера оказывать влияние на людей.	Человек берет на себя роль лидера. Основа – естественное возникновение лидера в групповой среде.
Является следствием внутриорганизационных процессов.	Может не вписываться в рамки оргструктуры организации.
Руководитель назначается официально, а лидер выдвигается группой. Главный критерий эффективного руководства организацией – руководитель является и формальным, и неформальным лидером. В этом случае, лидер не только руководит своими последователями, но и хочет вести их за собой, а члены коллектива организации хотят следовать за лидером.

Обязательное условие лидерства:

Ситуационный подход к властным полномочиям и формированию лидера в коллективе предполагает наличие ряда условий, при которых появляется лидер в коллективе:

• Возникновение ситуации, касающейся группы людей и требующей решения.
• Наличие в группе индивида, который обладает способностями и опытом для разрешения данной ситуации.
• Объективно успешное разрешение ситуации данным индивидом с учетом интересов всей группы людей.

Отсюда следует, что существуют разные виды лидеров и лидерства.

Типы лидеров

Признак	Типы лидеров
Характер деятельности	– универсальный лидер – ситуативный лидер
Содержание деятельности	– лидер-вдохновитель – лидер-исполнитель – деловой лидер – эмоциональный лидер
Стиль руководства	– авторитарный лидер – демократический лидер

Очевидный вывод:

С точки зрения масштаба решаемых задач, существует 3 вида лидерства:

Виды лидерства

Бытовой лидер всегда может выдвинуться в лидеры другого типа. Обратный порядок практически не работает.

Изначально имеющие организаторские способности люди в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, определить приоритеты, отличить реально осуществимые действия и достаточно точно определить сроки решения задач.

пример

Ниже мы увидим пример эволюции подчиненного через четыре уровня зрелости и изменения в поведении его босса с ним.

Уровень 1

А. только что прибыл в свою новую компанию и до сих пор не знает, как выполнять свои задачи

Он чувствует себя неуверенно по поводу своей новой должности; и поэтому его босс решает каждый день давать ему список всего, что он должен делать, не слишком принимая во внимание его мнение.

Уровень 2

После нескольких месяцев на новой должности А. чувствует себя намного безопаснее при выполнении своих задач, но все же допускает много ошибок. Тем не менее, он немного устал от отсутствия независимости и хочет начать понимать, почему его отправляют.

Его начальник, обнаружив изменение, начинает объяснять многие решения, которые он принимает, но продолжает отдавать ему приказы, которым А. должен следовать.

Уровень 3

Спустя некоторое время А. почти полностью понимает свои обязанности и лучший способ выполнить свои обязательства. Однако он чувствует себя немотивированным, так как он еще не достиг той свободы, которую хотел, и думает, что его начальство не доверяет ему..

Босс А. осознает это и начинает давать ему менее конкретные инструкции и дает ему больше свободы для принятия решений. В то же время он льстит, когда делает что-то особенно хорошо, и помогает ему каждый раз, когда у него возникает проблема, которую он не знает, как ее решить. Понемногу А. восстанавливает свою мотивацию и еще больше совершенствует свою работу.

Уровень 4

А. достиг точки, когда он может выполнять свои задачи практически идеально, а также чувствует себя экспертом в них и хочет выполнять их как можно лучше.

Его босс едва вмешивается в его работу; это помогает ему, только когда А. хочет задать ему какой-то конкретный вопрос, помимо объяснения общих целей, на которых он должен сосредоточиться.