Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели

Методологии и инструментарий описания бизнес-процесса

При выборе методологии описания бизнес-процессов и инструментария необходимо опираться на цели бизнеса:

• ARIS — комплект программных обеспечений, который, прежде всего, создавался для описания алгоритмов и последовательности действий (другие задачи тоже можно решать, но это не так просто). Объединяет более 80 моделей. Без опыта в них сложно разобраться.
• CA ERwin Data Modeler — программа с хорошо реализованной возможностью описания взаимосвязанных моделей. Дополнительные задачи (построение дерева свойств, например) усложнены либо отсутствуют.
• BPMN 2.0 — одна из лучших систем для описания бизнес-процессов, она гибкая, функциональная и простая, к тому же позволяет увидеть все взаимодействия сотрудников (а это как раз огромная проблема в БП).

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
• плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
• плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
• количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
• степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
• наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
• количество жалоб/общее количество клиентов.

#2. Начните со стратегии и миссии

Инна: Это исходная точка оргдизайна. Без них строить организацию — все равно что шить костюм, не снимая мерки. 

Помните: организационный дизайн есть в каждой компании — просто в некоторых он складывается хаотично и может противоречить стратегии и миссии. 

Исключением можно считать разве что стартапы, где есть два-три фаундера, которые вместе придумали продукт и понимают друг друга с полуслова. Но когда бизнес масштабируется — стройте систему осознанно: договоритесь о структуре, процессах, коммуникации. 

Множество организаций с отличными продуктами распалось только потому, что их ростом системно никто не управлял.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи:

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va — Vb,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие:

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.)
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается

Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Главные цели управления бизнес процессами

Для того, чтобы ответить на всех вопросы об управлении, нужно для начала определиться, что такое бизнес процессы на предприятии. По своей сути, это набор связанных задач и действий, которые прямо или косвенно приводят к главному результату – получению прибыли. Почти все, вплоть до организации работы клининговой службы, можно отнести к этой категории.

Теперь, когда с определениями покончено, нужно рассмотреть следующий аспект: что включает в себя управление бизнес процессами. Данную аналитическую работу можно разделить на три больших части:

1. Моделирование процесса;
2. Создание;
3. Улучшение.

На этапе моделирования, первоочередной задачей будет разграничение деятельности. Каждый конкретный отдел, должен выполнять свои задачи, список которых должен быть четко указан для начальников структурных подразделений. Именно на этом этапе решается, каким составом будет осуществляться работа над решением определенной задачи.

Этап создания всегда оказывается самым затратным. Здесь происходит создание и внедрение тех идей, на определенные которых направлен первый этап. Самый ответственный этап – сопоставление реальной ситуации с тем, что было в планах. Приведение реальности как можно ближе к «идеальной» ситуации, которая описана на бумаге.

На этапе улучшения начинается самая сложная и важная работа. Конечно, можно стоять на месте, год за годом демонстрируя свои отлаженные механизмы. Но конкуренты продолжают двигаться вперед, и чтобы быть на шаг впереди, нужно постоянно улучшаться. Для этого потребуется выделить группу специалистов, и одно ответственного за это направления. После нахождения способа оптимизации, потребуется его внедрение и последующий контроль за правильным выполнением. И цикл должен повториться снова.

На определенном этапе развития организации, для цикличного усовершенствования потребуется вливание «молодой крови». Сотрудников, которые помогут по-новому посмотреть на привычный мир внутри компании. Именно поэтому, необходимо либо расширять штат, либо подбирать на должность аналитиков вместе с опытными сотрудниками, молодых, которые могут посмотреть другими глазами на всё происходящее.

Принципы операционной эффективности

Операцию можно назвать хорошо отлаженной в том случае, если ее регламент и практическая реализация соответствуют следующим принципам:

• Совершенствование бизнес-процессов компании. Достигается это выстраиванием оптимальной последовательности действий, позволяющей достичь лучший результат с минимальными расходами материальных и человеческих ресурсов. За это должны отвечать конкретные люди в компании.
• Рациональное использование штата. За каждое дело должен отвечать конкретный сотрудник, все несут нагрузку не больше и не меньше допустимого уровня, функции не дублируются, организационная структура четко соотносится с наиболее удачными схемами взаимодействия персонала.
• Бережное отношение к ресурсам. Нужно снижать процент брака, добиваться разумного использования материалов и оборудования, не создавать ненужных запасов (которые к тому же могут занимать место на складах), но в то же время иметь резервы при реальной необходимости.
• Постоянное отслеживание внутренних и внешних перемен. Руководитель обязан вовремя получать информацию как обо всех изменениях в компании, так и, например, о редактировании законодательства, изобретении перспективных технологий или о банкротстве конкурента. Все перемены находят отражение в работе.
• Грамотно выстроенная сфера контроля и учета. С одной стороны, необходимость заполнять документы и составлять отчеты не должна мешать непосредственно исполнению операций. С другой стороны, рабочий процесс не следует пускать на самотек – всегда должно иметься документальное отражение ключевых моментов, которое можно при необходимости изучить и проанализировать. 

Реинжиниринг бизнес процессов

О реинжиниринге бизнес процессов говорят редко. А когда говорят, понижают голос и опасливо оглядываются по сторонам. Реинжиниринг — непонятное явление, а значит, опасное. Так что это понятие стараются подменять словом «оптимизация». Хотя в действительности буквально единицы смогли объяснить мне разницу между этими подходами.

На самом деле все довольно просто. Оптимизация происходит на базе существующего процесса, а реинжиниринг выстраивает процесс с нуля, как будто его никогда и не было

Это самое важное отличие

Проект реинжиниринга всегда требует огромное количество ресурсов, усилий и задействует все уровни организационной структуры. Для проекта привлекается такое количество ресурсов, которое необходимо для его реализации. Такие мероприятия всегда инициируются и лежат в области ответственности топ-менеджмента. Это логично — большие затраты требуют большой ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов чаще всего охватывает всю цепочку основных процессов или затрагивает какие-то вспомогательные, сквозные процессы. Например, управление персоналом. В любом случае реинжиниринг скажется на всех процессах компании.

Это важно – реинжиниринг бизнес процессов всегда затрагивает процессы управления. Нельзя изменить основные или вспомогательные процессы и не изменить процессы управления

Чем сложнее мероприятие, тем реже оно происходит

Для реализации реинжиниринга нужна четкая цель. Цель, которая будет задавать четкость бытия и определять главный приоритет на время проекта. Кстати да, проект реинжиниринга — это всегда проект, который реализуется разово. И дело даже не в том, что такой проект отнимает много сил у компании, а в том, что результаты проекта имеют длительный срок жизни. Все проекты, связанные с переходом компании на новые производственные платформы или технологии, можно отнести к реинжинирингу.

Можно ли говорить о реинжиниринге в рамках одного бизнес процесса? Можно, но только в том случае, если мы говорим о бизнес процессе верхнего уровня — уровня карты основных процессов.

#6. Выберите систему планирования и контроля

Инна: Многие компании до сих пор мыслят только категорией прибыли

Но на организацию важно смотреть комплексно. . Например, Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) удобна тем, что учитывает не только финансы, но и ценность для клиентов, операционную деятельность, фокус бизнеса на будущем

Из недостатков можно отметить множество KPI-s на разных уровнях — в них легко запутаться, и работа может превратиться в гонку за показателями. 

Например, Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) удобна тем, что учитывает не только финансы, но и ценность для клиентов, операционную деятельность, фокус бизнеса на будущем. Из недостатков можно отметить множество KPI-s на разных уровнях — в них легко запутаться, и работа может превратиться в гонку за показателями. 

Все больше организаций выбирают OKR — Objectives and Key Results (цели и ключевые результаты бизнеса). Это система гибкого, прозрачного и динамического планирования — она предусматривает регулярный пересмотр показателей и фокусирует всю компанию на единой глобальной цели. 

Есть организации, которые уже «переросли» OKR — например, Spotify используют метод управления продуктами Rhythm, синхронизирующий личные задачи с целями бизнеса. Эта система фокусирует команду на ценности для пользователей, гибкости, амбициозных целях на будущее (т.н. «полярная звезда») и приоритетах в проектах (т.н. «ставки»).  

Можно выбрать любую систему планирования и контроля и адаптировать ее к потребностям компании. Например, OKR предусматривает еженедельные встречи, где детально обсуждается прогресс по всем целям и результатам. Но вы можете протестировать эту частоту и понять, какая динамика оптимальна для вас. 

Кроме комплексных систем, используйте отдельные техники. Например, «светофор» — удобный инструмент контроля прогресса, где «зеленый» статус означает, что сотрудник продвинулся с задачей, «желтый» — в чем-то требуется помощь, «красный» — движения нет, нужен пересмотр или поддержка.  

Рекомендуем скачать:

Суть управления бизнес-процессами

Когда профессиональные консультанты рассказывают об управлении бизнес-процессами, они нередко злоупотребляют описаниями технической стороны

Естественно, важно знать, кто и какую роль будет играть в текущей бизнес-модели, а также понимать схематичное изображение процессов. Однако увлекаться подробностями имеет смысл, только если участники бизнеса уже согласились с предложенной концепцией BPM

Если с таким подходом бизнесмены столкнулись впервые, он может показаться им чересчур сложным. А главная задача Business Process Management – не запутать, а наоборот, прояснить ситуацию, помочь компании увидеть возможные точки роста, чтобы выжать из них максимум.

Но перед этим необходимо познакомить людей из бизнеса с главными моментами процессного подхода. Для начала коротко расскажите, что представляют собой такие понятия, как BPM, BPMS и BPMN. А затем объясните, как они могут повысить продуктивность работы.

BPM (Business Process Management) – это системный подход к управлению бизнес-процессами, главная идея которого организовать деятельность предприятия таким образом, чтобы связать цели организации и ожидания клиентов

Важно понимать, что BPM подразумевает под собой не только теорию, но и её практическое применение. Для реализации системного подхода используют BPMS (Business Process Management System), то есть специальное программное обеспечение, без которого претворить в жизнь необходимые бизнес-процессы будет сложно

BPMN (Business Process Management System) – это такой способ интерпретации бизнес-процессов, который помогает техническим специалистам донести главные идеи BPM до бизнесменов.

Естественно, технологии и прочие элементы являются лишь дополнительными элементами, которые позволяют бизнесу применить на практике концепцию процессного подхода.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.
Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 13 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 13. Пример расчета времени процесса

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

1. разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
3. разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
4. внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Технологический процесс и бизнес-процесс

Не стоит путать бизнес-процесс с технологическим процессом. В последнем случае всё происходит без участия человека, например, с привлечением программы или автоматической системы. Более того, основное отличие заключается в том, что в технологическом процессе на выходе всегда будет конкретный результат, то есть если это производство, то на выходе получается продукт с конкретными параметрами. Брак продукции не является исключением из правил, поскольку является нарушением технологического процесса.

В бизнес-процессе результат на выходе может отличаться даже без нарушения самого процесса. Это объясняется тем, что в самом алгоритме закладываются разные условия, при которых нужно выполнять те или иные действия.

Например:

• если покупатель приходит за определённым товаром, продавец просто совершает продажу;
• если покупатель не может определиться и выбирает товары, либо у него есть возражения, продавец по ситуации подсказывает, какой товар лучше решит проблему покупателя, или обрабатывает его возражения и после этого также совершает продажу.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
• плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
• плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
• численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
• количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
• степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
• степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
• величина офисной площади на одного сотрудника;
• количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в таблице №3 ниже

Таблица №3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. №3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 2. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. №4.

Рис. 2. Цикл PDCA

Таблица № 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. №5.

Таблица № 5. Функции цикла управления

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 3.

Рис. 3. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Конкретные примеры использования процедур

Взглянем на несколько простейших из них.

• Одним из вариантов может стать перекладывание обязанностей организации на своего клиента. Заполнение бланков, полей анкет, механические действия. Тогда, когда на создание заявок придется выделить целый новый отдел, который будет обрабатывать их, записывать со слов клиента, помешать данные в базу. Конечно, этот принцип работает лишь в том случае, если клиент не может отказаться от исполнителя. Но есть и примеры, когда обязанность переходит на заказчика в добровольном порядке. В заведениях общепита просят, но не заставляют посетителей убрать за собой посуду.
• Другой пример, когда всю работу клиента берет на себе предприятие. То есть, смысл меняется полностью. Все, что должен делать заказчик, выполняют за него сотрудники. Как в элитных ресторанах, когда не успевает человек осушить бокал, как невидимый официант подливает вновь. В таком случае трудозатраты растут, но тянут за собой и конверсию, а также оправдывают более высокую цену на товар или услугу.