Управление человеческим ресурсами
При отсутствии добросовестной работы и умения четко и слажено выполнять свои обязанности, компания вряд ли выйдет на новый уровень успешности. К тому же, люди – это неиссякаемый источник потенциала, новых идей. Их интеллектуальные ресурсы безграничны, они имеют возможность постоянно совершенствоваться, развиваясь.
Можно выделить основные модели управления персоналом как среди отечественных, так и зарубежных компаний. В американской находят свое отражение и следующие пункты.
Достижение целей
Ключевым является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определенное количество времени и уйти домой.
Делегирование
Делегирование представляет собой передачу определенных полномочий руководителя (или руководящей команды) на сотрудников. Такая система используется многими компаниями, так как этот подход дает возможность перенести на сотрудников больше ответственности, что позволит улучшить их работоспособность.
Принципы кайдзен
Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:
1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.)
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.)
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные.)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями.)
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.)
Кайдзен в разработке программного обеспечения
В конце 2000-х годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения. В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments), силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.
Кайдзен в психологии
Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление.
Принципы формирования американской модели управления
Америка в свое время пережила «земельную лихорадку» и «золотую лихорадку». Эта земля была и остается богатой золотом, серебром, лесами с пушным зверем, реками, богатыми рыбой. Со всего мира сюда съезжались авантюристы, охотники за быстрыми деньгами, предприниматели из Европы и бедные крестьяне в поисках новой жизни. Основной мотив – быстрое обогащение. Для достижения успеха нужно было быть хитрым, активным, не совсем и не всегда честным, сильным духом и с особым складом ума (сейчас бы сказали «с предпринимательской жилкой»).
Традиция полагаться только на себя и лежит в корне современного американского индивидуализма. Американская система управления строится на обостренном честолюбии, амбициозности, оптимизме и уверенности в себе. Без этих качеств практически невозможно сделать карьеру в США. Американцу свойственно брать на себя слишком много, даже будучи неуверенным в успехе.
В коллективе типичной американской компании никто никому не доверяет. Улыбчивый коллега за соседним столом – потенциальный враг, соперник. Конкуренция поощряется управляющими. Степень честолюбия каждого сотрудника вовсе не секрет для менеджеров, благодаря чему они эффективно манипулируют сознанием работником для достижения наилучшего результата, заметим, своего результата, так как между управляющими каждого уровня также огромная конкуренция. На этом принципе сформирована система менеджмента любой американской компании.
Ключевые особенности управления персоналом американских компаний:
- Строго формализованная система управления. Абсолютно формальные отношения в коллективе вообще и с подчиненными в частности.
- Единоличное принятие решений на каждом уровне, равно как и ответственность за них.
- Принятие на работу исключительно исходя из деловых качеств..
- Заработная плата связана только с личной производительностью
- Не осуществляется обучение персонала.
- Все сотрудники являются специалистами в узкой сфере.
- Отсутствие гарантий для работников.
Есть как плюсы, так и минусы американского подхода к управлению персоналом. Сотрудника никто никогда не станет обучать профессии. В этом есть своя логика: человек должен инвестировать в образование собственные средства, и они к нему вернутся в виде высокой оплаты труда. При первой же оплошности сотрудника могут без сожаления уволить, несмотря на большой стаж безупречной работы в компании и невзирая на личные обстоятельства человека. В США нет понятия декретного отпуска до года или, тем более, трех лет. Максимум, что гарантируют молодой маме – это пара месяцев.
Подход может показаться жестким и даже жестоким. Но есть и положительные стороны. Американцы могут менять не только работу, но даже профессию несколько раз в течение жизни. Нам не понять, как может воспитатель детского сада вдруг в 40 лет стать востребованным юристом. А в Америке такое возможно, потому что практически отсутствует дискриминация по возрасту.
В странах СНГ женщину репродуктивного возраста без детей могут просто не взять на работу, а если у нее уже есть дети, то могут и нанять, но будут платить существенно меньше, чем мужчине на аналогичной должности.
Внешность, пол, возраст, раса, сексуальная ориентация – все это не имеет никакого значения при приеме на работу в американскую компанию. Более того, в этой стране юристов у работодателя могут быть очень большие проблемы при малейшем подозрении в дискриминации по тому или иному признаку. Время от времени на слуху громкие процессы, когда компания в суде вынуждена доказывать, что человек не был принят на работу вовсе не из-за цвета кожи или сексуальной ориентации. Только профессионализм имеет значение.
При американском подходе никто не будет прощать сотруднику ошибки только потому, что он отдал предприятию 20 лет своей жизни. Зато на многих российских предприятиях молодежь не может сколько-нибудь продвинуться, будь она даже очень талантлива, так как все интересные и хорошо оплачиваемые должности заняты специалистами пенсионного возраста. Таким образом, в Америке комфортнее молодым, а в России лучше защищены специалисты с большим стажем.
Японская модель менеджмента
14 Декабрь 2012 Игорь Коваленко Главная страница » Бизнес Просмотров: 9326
- Доброго времени суток, дорогой друг!
- Если Вы желаете оценить малый бизнес, то Вам к специалистам на 1-ocenka.ru
- Считается, что японская модель менеджмента была сформирована под воздействием двух факторов – творческого подхода в вопросе освоения зарубежного опыта в проблемах управления и организации бизнеса, а также последовательного сохранения различных национальных традиций.
На сегодняшний день японская модель менеджмента является одной из самых эффективных на планете. В чём же заключается её главный секрет? Ответ достаточно прост: в умении грамотно и правильно работать с людьми.
Об этой сущности модели менеджмента говорят без исключения все эксперты, которые занимаются экономическими вопросами.
Основные черты и характеристики японской модели менеджмента
Необходимо сказать, что в японской управленческой модели менеджмент рассматривается как менеджмент, обладающий человеческим лицом. То есть, главным ресурсом выступает сам человек. Именно таким методом Япония одна из самых первых в мире начала привлекать в свои компании работников.
Вот почему в последние годы так сильно возрос к использованию данной схемы управления и организации бизнеса интерес со стороны стран Запада.
Так как в Японии экономика стремительно и быстро развивается, это заслуженно привлекает интерес к задействованным ею моделям создания рынка услуг и товаров, делает страну мировым лидером в производстве микросхем, автомобилей и иных товаров.
Япония заявила о себе как о сильной и конкурентоспособной в экономическом плане стране.
В чём секрет и какова главная особенность японской модели менеджмента?
Сущность японской модели менеджмента заключается в том, что она смогла гармонично сочетать особенности американской системы бизнес-управления и своих национальных традиций. Такое соединение стало возможным в результате исторических процессов: война, разруха, американская оккупация и, в результате, борьба с нищетой.
Правда, принципы управления, которые присущи экономике США, активно были использованы и в Японии.
К примеру, идея заставить человека трудиться в одной компании, принадлежит США, но полноценно реализована эта схема была как раз в Японии. Как следствие, был получен непрогнозируемый громадный успех.
Кто-то утверждает, что за этим прячутся и недостатки японской модели менеджмента, но продуктивность использования этой модели говорит совершенно о другом.
Особенности и концепция, а также влияние японской модели менеджмента на мировую экономику
В японской модели менеджмента существует правило — «все мы являемся одной семьёй». Возможно, это и есть один из секретов успеха, что довольно часто подтверждают социологические опросы, которые проводятся в этих компаниях.
Организаторы стараются создать атмосферу самостимуляции и самомотивации. Перед рабочим коллективом всегда должна стоять цель, и к ней дружно и организованно все стремятся идти. Термин «профессия» отождествляется не с трудовой деятельностью, а с образом жизни.
Возможно, в этом кроются и недостатки японской модели менеджмента, но отрицать эффективность использования такой экономической системы невозможно!
IV. Принятие решений.
На первый взгляд порядок принятия решений в Японии, США и Европе идентичен. Он включает в себя классическую процедуру, состоящую из пяти взаимосвязанных, логически вытекающих друг из друга этапов: 1) постановка проблемы; 2) её анализ; 3) определение возможных путей решения; 4) выбор конкретного пути; 5) постановка задач исполнителям.
Но за таким сходством скрывается существенное отличие японского менеджмента от американского и европейского. Данное отличие состоит в том, что принцип принятия решений в японских компаниях опирается на принцип группизма и принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). К принятию решения в японских компаниях привлекаются все заинтересованные в решаемом вопросе лица в независимости от занимаемого в фирме положения. Это позволяет говорить о существовании в японских компаниях принципа направленности управления сверху вниз. Так руководство фирмы выдвигает проблему, которая требует решения, и передаёт её на детальный анализ «вниз». Именно там при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. После длительного обсуждения документ возвращается «наверх», где визируется, и затем спускается вниз для исполнения. Вся эта процедура носит название «рингисё». Данный термин состоит из двух китайских иероглифов – «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»).
Без сомнения, система принятия решений в японских компаниях является очень эффективной
Её можно отнести к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность и коллективную ответственность (чего нет в США и Европе). Данная система также является главным средством поддержания гармонии в организации
Почему существующая в Японии система принятия решений является действенной и наиболее приемлемой? Прежде всего потому, что она учитывает мнение всех, а истина, как известно, всегда рождается в споре. Один человек может принять решение, нести за него ответственность, но такое управление не будет приносить много плодов, так как каждая компания представляет собой что-то общее, цельное, единый организм. Поэтому и решения в ней должны приниматься совместно.
Эффективность японской системы принятия решений состоит в их быстрой практической реализации, так как каждый сотрудник знает, что конкретно он должен делать для достижения цели. Здесь можно говорить о действии синергетического эффекта, то есть о способности группы производить эффект, который отличается простой суммой эффектов элементов этой группы. Как известно, синергетический эффект является залогом успеха любой компании.
Бытует мнение, что такая система принятия решений является японским изобретением. На самом деле это не так. Метод группового принятия решений известен ещё с античности, и его полезность была известна уже тогда. Так Сократ считал, что прийти к какому-либо решению можно только с помощью диалога, путём коллективного поиска ответов на какие-либо вопросы. По его мнению, каждый человек должен учитывать мнение другого, так как неправильных мнений не бывает. Все мнения так или иначе ведут к истине. Может быть, важным является точное заимствование японцами такой системы. Возможно, она достаточно гладко легла в основу японского менеджмента по причине схожести культур Греции и Японии, ведь все они являются цивилизациями Востока, а особенности национальной культуры оказывают сильное влияние на все сферы жизни страны, в том числе и на менеджмент.
Применимость японской модели в России
Будет ли эффективным использование японской модели менеджмента в России? Проанализируем основные принципы работы японских компаний и возможность их применения на российских предприятиях.
- Система пожизненного найма. Полностью взять на вооружение этот принцип вряд ли получится, так как большинство российских компаний с учетом современных реалий ориентированы на краткосрочный либо контрактный вид занятости. Тем не менее, многие рабочие, служащие, ИТР работают на одном и том же предприятии достаточно продолжительное время, а некоторые — вплоть до выхода на пенсию. Но в России это продиктовано скорее привычкой к устоявшемуся образу жизни, страхом перед переменами. В то время как в Японии для стимулирования работников пожизненно трудиться в одной организации специально создается соответствующая обстановка. Среди российских приверженцев работы на одном предприятии больше людей старшего, пенсионного и предпенсионного поколения, нежели молодых кадров. Этот факт отчасти можно объяснить тем, что раньше существовало понятие надбавки к окладу «за выслугу лет». Молодому же поколению все чаще надоедает работать на одном месте, да и уровень заработной платы заставляет искать рабочие места с более высокими окладами.
- Принцип ротации труда. Для того чтобы стимулировать молодое поколение к долгосрочной работе на одном предприятии, российским работодателям следует взять его на вооружение. В России большинству рабочих и служащих приходится ежедневно оставаться на одном и том же рабочем месте, выполняя рутинные обязанности, что естественным образом снижает интерес к работе и производительность труда, тормозит профессиональный рост сотрудников. Использование принципа ротации труда могло бы повысить уровень профессиональной образованности сотрудников, помочь приобрести им дополнительные навыки, избежать губительного влияния монотонного и однообразного труда, делая рабочий процесс более увлекательным.
- Принцип оплаты труда. Характерной чертой японской системы оплаты труда является зависимость размера денежных выплат от стажа и возраста сотрудников, с применением надбавок и премий. Российская же система предполагает зависимость размера заработной платы исключительно от занимаемой должности, без учета общего стажа на предприятии и лет работы на конкретной должности. В целом она не имеет мотивирующего характера: зачастую не только сами оклады, но и премиальные начисления не зависят от уровня квалификации сотрудника и общего результата деятельности предприятия. Для того чтобы поднять мотивацию работников, есть смысл в разумных пределах воспользоваться японским принципом оплаты труда.
- Принцип профессиональной подготовки сотрудников. Отличительной чертой японских компаний является повышение уровня профессиональных знаний и навыков без отрыва от производства, что позволяет сэкономить немало времени и материальных средств. В России же работникам приходится учиться, посещать курсы повышения квалификации с отрывом от своего рабочего места, а это сказывается не самым лучшим образом на производственных процессах. Поэтому российским компаниям есть смысл разработать и внедрить собственную систему обучения внутри организации по примеру японских предприятий.
Несомненным плюсом японской системы является упор на коллективный труд, а также уверенность каждого рядового сотрудника в своей важности и незаменимости для компании, что напрямую влияет на качество и продуктивность его работы
Классические Кэйрэцу
В классических кэйрэцу фирмы-партнеры входят в состав советов директоров или советов председателей. Несмотря на юридическую независимость друг от друга, советы директоров каждой фирмы-партнеры часто состоят из тех же членов.
Хотя координирующая роль и может быть отдана главе центрального банка, вокруг которого формируется кэйрэцу, в классической кэйрэцу нет главного председателя. Например, Совет Двадцати Председателей управляет Sumitomo. Это совет, состоящий из председателей многих компаний, носящих название “Sumitomo”, например “Sumitomo Bank”, “Sumitomo Chemical”, “Sumitomo Metal Industries”, “Sumitomo Metal Mining” и т. д. Еще не все члены Совета двадцати председателей управляют компаниями с названием “Sumitomo”.
Таким образом, японские гиганты NEC и Nippon Sheet Glass являются центральным членами кэйрэцу “Sumitomo”, несмотря на разницу в названиях. Кроме двадцати фирм-партнеров, руководители которых входят в состав совета двадцати председателей Sumitomo, кэйрэцу Sumitomo охватывает и их филиалы. Ими являются гигантские промышленные концерны, которые состоят в прочных отношениях с главными членами кэйрэцу Sumitomo или имеют тесные связи с Sumitomo Bank.
Среди филиалов Sumitomo есть самые солидные в Японии компании, например, Mazda Motors, Daishowa Paper, Asahi Breweries, Sanyo Electric и Daikin Industries
Эти отношения могут быть еще более запутанными, если принять во внимание то, что некоторые компании, носящие имя Sumitomo, не являются членами главной двадцатки кэйрэцу Sumitomo. Эти компании являются филиалами, несмотря на названия типа Sumitomo Precision Products, Sumitomo Rubber Industries или Sumitomo Seika Products
Среди классических кэйрэцу Sumitomo не только является исключительным. Более того, он считается самым сплоченным из всей Большой Шестерки классических кэйрэцу. Популярная в корпоративной Японии поговорка – «Сумитомо за единство» – указывает на то, что связь и отношения между компаниями-партнерами Sumitomo являются самыми тесными (что также делает их самыми открытыми).
В другой крайности, Daiichi-Kangyo Ginko, образованный только в 1978 году путем слияния двух крупных кэйрэцу, сгруппированных вокруг банка, является весьма запутанным и все еще находится в стадии урегулирования своих дел. Тем не менее, Daiichi-Kangyo управляется своим собственным Советом сорока семи председателей, сгруппировавшимися вокруг Daiichi-Kangyo Bank.
В любом случае, это координирование совокупностей акционеров и руководств, которое позволяет членам классических кэйрэцу действовать сообща в финансовом плане, поскольку партнеры пользуются выбранными кэйрэцу банком и страховыми компаниями. Банки, в свою очередь, дают привилегии членам кэйрэцу, предоставляя сравнительно легкий доступ к финансированию их проектов.
У классических кэйрэцу часто нет одной единственной отрасли, на которой они сосредотачивают свою продукцию. Тем не менее, их цель – создать так называемый принцип «one-set». Принцип «one-set»: члены кэйрэцу пытаются создать ситуацию, при которой для получения конечного продукта им никогда не придется полагаться на фирмы, не являющиеся кэйрэцу.
Подходы к качеству в японской модели менеджмента
Центральное место в оперативном управлении по модели японского менеджмента занимает управление качеством. Качество производимого изделия зависит от огромного числа разнообразных факторов. Чтобы определить степень влияния каждого из них, используются статистические методы, позволяющие выявить причины брака и дающие возможность регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов сводится к минимальной вероятности.
Основу такой системы составляет концепция “тотального контроля за качеством в рамках фирмы”. Так, контроль за качеством проводится на каждой стадии производства. Именно поэтому во всех сферах экономики в Японии сейчас функционируют группы (кружки) качества, решающие все проблемы (не только технологические, но и социально-экономические). Принципы кружков качества отображены на рисунке снизу.
Кружок качества представляет собой небольшую группу (от 3 до 12 человек), которая работает самостоятельно (но не в рамках единой административной системы предприятия), осуществляет контроль качества (выполняет работу, касающуюся качества, стоимости, безопасности и т.д.) одного рабочего места (при этом руководитель и подчиненный рассматриваются как одно целое).
Европейская
Западная
В основе западной модели менеджмента лежат следующие принципиальные положения:
- индивидуальная ответственность;
- самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.
Основные участники западной модели менеджмента — владельцы, акционеры, менеджеры, правительственные организации, биржи, консалтинговые фирмы.
Западная модель менеджмента характеризуется отсутствием у сотрудников чувства преданности своей работе; единоначалием руководителя в принятии решения; разграничением деловых и личных отношений.
В западном менеджменте выделяются американский, английский и немецкий менеджмент.
Американская
Американский менеджмент предполагает реализацию следующих базовых положений:
- менеджеры действуют прямолинейно;
- прибегают к приказу при согласовании решения на переговорах;
- не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса.
Английская
Английский менеджмент ориентируется:
- на издержки производства (стремление к их постоянному сокращению);
- разработку новых наукоемких изделий, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;
- гибкость в использовании технологических процессов.
Немецкая
Немецкий менеджмент характеризуется следующими особенностями:
- дальновидностью;
- высокой дисциплиной;
- длительным процессом внедрения новшеств, модернизации производства;
- осуществлением руководства компанией двумя структурами: правлением и наблюдательным советом.
Американский менеджмент
Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.
Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации.
Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.
В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.
Место японской модели менеджмента в мировой экономике
Менеджмент в Японии в основном опирается на сложившиеся исторически традиции группового единства и прирожденную педантичность японцев, которая выражается в создании высококачественной продукции. Также немаловажную роль в японской науке управления играет отличительная черта характера этой национальности – экономия и бережливость.
Среди основателей японского менеджмента были Курата, Иси-зака, Мацусита Коюсукэ, Хонда Сончир, Ибука Мисару, Акио Морита и др. Во всем мире признают японскую систему менеджмента, более того, ее считают самой эффективной. Этим можно объяснить лидирующее положение Японии на мировом рынке.
Своим стремительным успехом Япония во много обязана применяемой модели менеджмента, которая ориентирована на человеческий фактор. На протяжении своего исторического развития Япония выбрала для себя такие методы труда и поведения, которые максимально соответствуют специфическим чертам японского национального характера.
Японцы называют человеческие ресурсы основным богатством страны. Так что в этом и заключается сущность японского менеджмента – управление людьми. Вместе с тем японцы в отличие от американцев рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Вдобавок, для Японии характерно традиционное подчинение старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
