Что такое система управления? Структура управления организации

Проблемы организационных структур компании

Чаще всего оргструктура появляется практически стихийно, а потом расширяется вместе с ростом компании и добавлением числа работников.

Организационное устройство часто выступает в роли инструмента, с помощью которого службы по персоналу проводят распределение специалистов по зарплатным категориям (в некоторых культурах только это и практикуется).

Оргструктура перестает быть действенным инструментом управления, если она слишком запутана и не позволяет видеть ясную картину положения дел в пределах каждого отдела (а лишь демонстрирует, кто за каким рабочим местом закреплен). Но в серьезной компании с четко намеченными целями она должна показывать, обладают ли конкретные функции возможностями и властью, необходимой для обеспечения эффективного развития предприятия.

Характерные проблемы в оргструктурах отечественных компаний

Схема формируется вокруг людей, без учета функциональных задач.

Владелец компании стремится всегда сам принимать абсолютно все, даже самые мелкие решения. То есть он занимает позицию незаменимого основателя, который препятствует децентрализации власти. Делегирование задач тоже не допускается.

Непонятно, какие именно отделы играют роль центров прибыли, то есть основная ответственность возложена совсем не на то подразделение.

Задачи, должностные обязанности и полномочия растут беспорядочно, и в данном процессе нет согласованности или синхронности.

Бизнес слабо контролируется (например, когда он активно разрастается сразу по нескольким направлениям по принципу «давай-давай»).

Наоборот, слишком сильный контроль и неспособность подстраиваться под меняющиеся обстоятельства (характерно для стареющих компаний).

Новые разработки не внедряются, весь упор делается на достижение краткосрочных целей и приоритетов (решаются мелкие текущие задачи, а развитию внимание не уделяется).

Формализация структуры управления организацией

Формальная структура управления организацией характеризуется стандартизацией внутренних операций, что позволяет сводить большинство процессов к выполнению заранее определенных, подробно описанных и документально регламентированных действий для каждого сотрудника. Чем выше уровень формализации основных процессов, связанных с деятельностью организации, тем эффективнее действует организация при осуществлении своей основной деятельности. Однако, в любой организации в реальных условиях существуют и неформальные взаимодействия. Они включают дружеские отношения, взаимную симпатию или неприязнь сотрудников и т.д. В результате, в отдельных подразделениях может появляться неформальный лидер, который так же, как и его официальный руководитель, будет обладать вполне реальной властью и влиянием на сослуживцев. В зависимости от характера неформальных связей организация может действовать более или менее эффективно.

• Отсутствие неформальных отношений и тотальная формализация исключает альтернативы в действиях сотрудников, что снижает их творческий потенциал и инициативность.
• С другой стороны, неформальные связи при отсутствии формализации могут иметь далекий от целей организации вектор развития, поэтому следует исключать покровительство, круговую поруку, взяточничество и другие негативные процессы.

Формализация структуры управления организацией, выраженная через совокупность регламентированных полномочий, функций, обязанностей и задач подразделений на уровнях иерархии, формирует стандарты всех внутренних операций. Чем выше степень формализации, тем больше процессов сводится к заранее определенным, подробно описанным и документально регламентированным действиям для каждого сотрудника. В свою очередь, это позволяет повысить эффективность организации в целом. Однако чрезмерная формализация снижает творческий потенциал и инициативность сотрудников. Задача по оптимизации формализации внутрифирменных отношений представляется одной из перспективных мер по развитию организации в части управленческой деятельности.

Роль аудита в улучшении системы управления организацией

Есть несколько уровней аудита. Самый простой из них можно сделать самостоятельно на основании небольшого бесплатного теста по 20 параметрам, который вы могли пройти в самом начале этой статьи.

Более продвинутые варианты аудита системы управления включают:

• анализ содержания стратегии (изучение плановых стратегических документов),
• изучение и анализ стратегической отчетности (отчётов о мониторинге и реализации стратегии),
• анализ нормативной документации (регламентов планирования и управления),
• проведение интервью с несколькими руководителями компании,
• презентацию результатов аудита системы управления организацией,
• проведение мастер-класса по стратегическому управлению.

Если после оценки уровень системы стратегического управления окажется низким, а задачи, которые предстоит решать компании, амбициозными, то необходимы экстренные действия по совершенствованию системы управления организацией.

Для этого мы разработали специальную методологию процессно-ориентированного стратегического управления под названием Динамическая система стратегических трансформаций предприятия (DESTS), которая облегчает и ускоряет внедрение полноценного и качественного управления в деятельность компаний.

Основные составляющие этой системы вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Если вы знакомы с методологией Lean Production (Office), то, возможно, более говорящим для вас названием будет Lean Strategy (Лин стратегия). При любом названии данная методология обеспечивает баланс между стратегическим и операционным контурами управления для максимальной эффективности реализации стратегий.

Этот подход базируется на одном простом постулате — стратегическое управление это не магия, а понятный и системный процесс, нацеленный на повышение конкурентоспособности компаний.

Департаментализация

Природа департаментализации позволяет организации, использующей данный принцип, расширяться беспредельно.

Виды департаментизации

№.	Департаментализация	Комментарий
1.	Функциональная департаментизация	Предполагает специализацию работ вокруг получения и распределения ресурсов в организации. Функциональная департаментализация заложена в основу функциональной организационной структуры и позволяет выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.
2.	Департаментизация по продукту	Департаментизация по продукту сводится к группировке работ вокруг результата и ослабление ресурсного критерия. Разновидностью этого вида является департаментизация по потребителю, по рынку и по географическому положению. Дивизиональные организационные структуры, в основу которых положен данный вид, особенно эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.
3.	Департаментизация по потребителю
4.	Департаментизация по географическому положению
5.	Линейная департаментизация	Может формироваться, как по времени, процессам, так и размерам. Линейная департаментизация характеризуется простотой связей, которые имеют только вертикальную стркутуру, и относительной автономностью частей организации. Данный вид используется при организации работ в низовых звеньях. На основе этого вида департаментизации построена линейная организационная структура.

Отдельно выделяют матричный подход, который представляет собой способ максимизации преимущества и минимизации слабых сторон функционального и продуктового подхода.

Производственные системы управления предприятием

Современные предприятия отличаются высоким уровнем автоматизации и роботизации производственных процессов.

Человеческий фактор на большинстве этапов производственного цикла сводится к нулю. Тем самым снижается уровень брака, а производство со стороны смотрится как безотказный часовой механизм.

По сути речь идет об «идеальном» производстве, действующем в режиме 24/7.

Чтобы добиться такого положения дел, потребуется планомерное внедрение производственных систем управления, куда более жестких, нежели финансово-управленческие.

Их первейшая задача – обеспечить безотказную и слаженную работу элементов, формирующих производственный механизм, включая собственно производство продукции, закупки и переработку сырья, управление сбытом и продажами, перенаправление финансовых потоков и многое другое.

Сложность и разносторонность программного обеспечения и размеры промышленных баз данных напрямую зависят от масштабов производства.

На данный момент основная масса систем управления реализует технологию «клиент-сервер», подразумевающую взаимодействие рабочих станций с удаленным сервером, благодаря чему достигается высокая интенсивность передачи данных.

Внедрение производственных систем управления предприятием характеризуется длительными сроками — от полугода до полутора-двух лет – и требует значительного напряжения сил разработчиков продукта и потребителей, а также внушительных материальных трат.

На текущий момент имеются эффективные программные решения для большинства типов производства и отраслей экономики: газо- и нефтедобычи, черной металлургии, машиностроения, электроники и проч.

В рамках производственных систем управления возможно выделение модулей, отвечающих за автоматизацию отдельных производственных процессов:

• циклического производства;
• производства или разработки продукции на заказ;
• производства на склад;
• смешанного производства.

Подобные разработки делают АСУП более гибкими, приспособленными к решению специфическим производственных задач.

Субъекты управления

Субъектами управления (управляющая подсистема) выступают руководители различных уровней, которые наделены полномочиями в сфере принятия решений в отдельных сферах функционирования компании:

• менеджеры определенных видов работ;
• руководители нижнего звена управления: бригадиры, начальники производственных участков и др.;
• руководители среднего уровня: начальники подразделений и их частей (бюро, отделов, групп, секторов, лабораторий и т.д.);
• руководители высшего звена: руководители крупных подразделений (филиалов, департаментов, отделений и т.д.), директора и их заместители.

Всем руководителям следует руководствоваться правилом «хороший руководитель – это тот, кто не только хорошо работает сам, но и тот, у кого подчиненные хорошо работают».

Горизонтальные связи в структуре управления организацией

Фактически, под такими связями понимаются любые связи между подразделениями, которые не зависят друг от друга напрямую в управленческом аспекте.

Горизонтальные связи могут носить как формальный, так и неформальный характер, что связывает их с формализацией структуры управления. Однако в случае возникновения таких связей они не ограничиваются формальным или неформальным воздействием, а являются предпосылкой для эволюции структуры организацию в матричную организационную структуру управления.

Основные формы связей по горизонтали:

1. Прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем;
2. Стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности;
3. Создание временных целевых групп, состоящих из представителей различных подразделений и предназначенных для решения общих для этих подразделений задач;
4. Создание постоянно действующих групп, предназначенных для разрешения периодически возникающих между подразделениями проблем;
5. Создание специальных органов управления, “связующих” различные подразделения;
6. Повышение связующей роли руководителя;
7. Установление двойной ответственности за достижение желаемого результата.

С горизонтальными связями в организации связаны также процессы координации и интеграции внутри структуры организации.

Выбор подходящего способа координации зависит от среды, в которой действует организация. Чем больше подразделений внутри нее отличаются друг от друга, тем сложнее работу координировать.

Способы координации

Для первых двух способов характерна относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка и использование технологии массового производства. Для остальных способов координации характерна более подвижная и изменчивая внешняя среда, быстрое изменение рынка, используемых технологий и более квалифицированная рабочая сила.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Таким образом, происходит замыкание характеристик структур организаций и очевидна взаимосвязь всех рассмотренных показателей в рамках структурного подхода к исследованию организации.

Выводы

Структуры управления организаций характеризуются сложностью, формализацией, глубиной охвата контролем, департаментализацией, соотношением централизации и децентрализации, наличием горизонтальных связей. Изучение организации с этих позиций и составляет сущность структурного подхода. Они, так или иначе опираются на изменения в организации, что влечет модернизацию технологии структурного исследования с течением времени.

Ключевые характеристики структур организаций определяют особенности проектирования структуры организации в соответствии с ее внутренними особенностями и спецификой внешнего окружения. Вместе с тем, в зависимости от деятельности организации и на основе соотношения преимуществ и недостатков организационных структур, структурный подход к исследованию организации позволяет определить наиболее эффективную структуру для конкретной организации в отдельно взятый момент времени.

Рис. 3. Пример организационной структуры управления Дивизионного типа

Дивизион – это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее
большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних
предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица,
на деле же являясь составными частями одного целого. Организационная
структура управления такого вида имеет следующие плюсы и минусы:

1. Плюсы:
   • наличие тенденций к
     децентрализации;
   • высокая степень
     самостоятельности дивизионов;
   • разгрузка менеджеров
     базового звена управления;
   • высокая степень
     выживаемости в условиях современного рынка;
   • развитие у
     управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
2. Минусы:
   • появление дублирующих
     функций в дивизионах:
   • ослабление связей
     между сотрудниками различных дивизионов;
   • частичная потеря
     контроля над деятельностью дивизионов;
   • отсутствие
     одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным
     директором предприятия.

Матричные организационные структуры управления (рис. 4) отличаются от
остальных классических ОСУ тем, что они относятся к полиадминистративным
структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по
нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной
структуры управления является проектная организация, функционирующая следующим образом:
при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который
ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для
работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации
возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Этапы построения организационной структуры компании

Построение организационной структуры компании – процесс логический, научный и даже творческий. Пошагово всё это выглядит примерно так:

Распознавание стратегии компании.

Оргструктура должна выстраиваться с учетом действующих в фирме стратегий. Причем рассматривать нужно планы, заложенные на 5 лет вперед.

Выявить основные направления бизнеса и стратегическую сегментацию.

Это нужно сделать с учетом высших производственных структур

Особенно это важно для компаний, ведущих бизнес по разным направлениям с отличающимися задачами, товарами и покупателями.

Определить центры ответственности.

То есть выделить центр дохода, руководящее звено, наметить вспомогательные отделы, для всех обозначить роль и порядок взаимодействия.

Для каждого центра прибыли определить вид деятельности и область управления.

Здесь нужно выявить вот что:

какие именно товары и услуги есть в линейке предложений компании;

что конкретно она продает;

как выглядит целевая аудитория;

по каким каналам реализуется продукт;

территориальное местоположение организации;

как именно осуществляются продажи;

какие из работ считаются превалирующими, то есть это производство, логистика (если речь, например, об организационной структуре транспортной компании), сервис или что-то ещё.

Изучение бизнес-процессов.

Они исследуются максимально подробно, с учетом затраченных ресурсов и конечного результата. На данном этапе следует начать подбирать грамотных, опытных специалистов.

Наметить центры ответственности по каждому бизнес-процессу.

Нужно конкретно определить точки, отвечающие за любые манипуляции в компании.

Продумать коммуникации между центрами ответственности.

Функционал каждого из них следует четко обозначить, и продумать, как эти центры будут взаимодействовать между собой.

Организовать управление на корпоративном уровне.

То есть обеспечить учет пожеланий акционеров и владельцев компании

Для этого определяется тип организационных структур управления, подбираются алгоритмы и функционал, которые обеспечат эффективное взаимодействие между административными структурами.

Описать все элементы полученной схемы в «Положении об организационной структуре».

Тут должен быть представлен функционал всех подразделений и отражена ответственность руководителей (по каждому уровню).

Что собой представляет структурно-функциональная подсистема системы управления предприятием?

Система управления разделяется на подсистемы. Выделение этих подсистем наглядно проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, осуществляющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данная подсистема получила название структурно-функциональной подсистемы системы управления предприятием. Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время наиболее глубоко и полно разработаны общая теория функций управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает в роли «костяка», «остова» или даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Критерием, определяющим вид организационной структуры предприятия, является принцип разделения труда, предоставленных полномочий, степени ответственности и форм контроля. Выделяют следующие виды организационных структур:

• линейная – представляет собой иерархическую лестницу подчинения. Предполагается подчинение каждого работника одному непосредственному руководителю. Система управления разделена на составные части по производственному признаку; во главе каждой структурной составляющей находится ее руководитель, которому и подчиняются все работники данного подразделения. Гарантирует четкую систему подчиненности, полноты власти на каждом уровне, быстроту выполнения распоряжений, дисциплину подчиненных. Вместе с тем характеризуется негибкостью, трудностью согласованных действий подразделении, перегруженностью работников высшего руководящего звена. Считается непригодной для предприятий, работающих в рыночных условиях;
• пирамидальная – предусматривается расширение числа звеньев, при этом выделение новых звеньев происходит по разным принципам, чаще всего по выполняемым функциям. Для пирамидальной структуры характерно отделение управленческих структур от исполнительских, что предопределяет вертикаль подчинения. Расширение объема и номенклатуры выполняемых функций ведет к созданию многоуровневых иерархических структур.

Финансовые системы управления предприятием

Попытки автоматизировать учет финансовых потоков стали предприниматься на заре создания корпоративных систем управления предприятием.

Причина проста – процессы управления финансами легко могут быть формализованы с помощью понятийного аппарата логики и математики — в отличие от большинства других задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом.

Финансовые системы управления предприятием (ФСУП) характеризуются наличием подсистем, позволяющих наладить учет данных по многим направлениям:

• кадровый;
• складской;
• бухгалтерский;
• сбытовой;
• клиентский и проч.

Каждая такая подсистема использует единый стандарт ввода/вывода данных и являет собой обособленную интегрированную систему управления на уровне самостоятельного структурного подразделения предприятия.

Все локальные подсистемы объединены в общую систему, благодаря чему имеется возможность «перетекания» данных из одной подсистемы в другую в установленных пределах.

Финансовые системы управления предприятием доступны любому субъекту хозяйствования, нуждающемуся в автоматизации учета денежных потоков.

Они универсальны, обладают множеством опциональных настроек, учитывающих, к примеру, региональные или законодательные особенности налогового учета, благодаря чему могут быть легко адаптированы под конкретные нужды хозяйствующих субъектов.

ФСУП отличаются простотой внедрения, не требующего чрезмерных технических познаний, и обычно реализуются в форме компактного лицензированного программного продукта, предназначенного для самостоятельной установки на персональном компьютере.

Для функционирования ФСУП достаточно средств стандартной «домашней» сети передачи данных (к примеру, Windows NT).

Большинство финансовых систем управления предприятием реализованы с помощью условно «маломощных» и уже порядком устаревших средств разработки баз данных наподобие dBase, FoxPro или Paradox, обычно не рассчитанных на работу с колоссальными объемами данных.

Тенденция последних лет – постепенный переход разработчиков ПО в данном сегменте на средства разработки промышленных баз данных уровня Oracle, SQL Server или SYBASE.

Принципы функционирования системы управления

Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:

• Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
• Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
• Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ.
• Планирование. Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
• Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
• Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
• Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
• Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.

Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.

Линейно-функциональная структура управления

Это самая распространённая структура иерархического типа, широко используется во всём мире. Основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

В основу структуры положена специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал.

Оформленные по линейно-функциональному принципу организации сохраняют жёсткость и простоту линейных структур. Освобождение линейных подразделений от решения общих управленческих задач позволяет резко увеличить масштабы их деятельности. 

Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечивает рост качества управления всей организацией. 

Плюсы:

• Стимулирует деловую и профессиональную специализацию сотрудников.
• Высокая производственная реакция компании, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов.
• Меньше дублируются усилия в функциональных областях.
• Лучше координация и контроль деятельности.

Минусы:

Аналогии роли системы управления в реализации целей организации

Никому из разумных людей не придёт в голову готовиться к марафону непосредственно перед стартом. Очевидно, что это не приведёт к успеху, который требует длительной и планомерной подготовки. Хорошо, что марафон требуется пробежать далеко не каждому человеку.

Но проблема в том, что у каждой организации рано или поздно случается свой «марафон». Это испытание происходит в виде стресс-теста, экономического кризиса, происков конкурентов, кризиса роста, внутренних разногласий, несовершенства бизнес-процессов, неустойчивости бизнес-модели и многих других «неожиданностей», например, пандемии.

Очень редко стратегия организации разрабатывается, чтобы подготовить её к возможным изменениям внешней среды. Чаще это происходит в ответ на возникновение неблагоприятных факторов. Такой подход практически гарантирует запаздывание управляющих воздействий.

Каким образом настроена система управления организацией, таким образом и будет создаваться ответ на изменения внешней среды. Если она обрабатывает только мелкие возмущения среды и поддерживает лишь операционную эффективность, то такая организация никогда не выдержит тяжёлых марафонов в виде кризисов или других тектонических сдвигов в экономике.

Проходит ли разумный водитель технический осмотр перед тем как отправиться в далекий путь на автомобиле? Проходит ли разумный бегун проверку состояния здоровья, чтобы быть допущенным к марафону?

Конечно, все разумные люди проходят все необходимые проверки и проверяют все возможные узлы и системы, которые могут помещать реализовать цели. Руководители компаний разумные люди, иначе они вряд ли были бы руководителями.

Что нужно разумному руководителю перед тем, как инициировать различные изменения организации? Ему нужно знать, справятся ли все системы, из которых состоит организация, с поставленными задачами. Ключевой такой системой является система управления.

Но как узнать ответ на этот вопрос, если компания долго находилась в стабильной среде, эксплуатировала определенную бизнес-модель, которую, быть может, настало время изменить?

В данной ситуации необходимо проверять особенности системы управления, которые далеко не всегда видны на поверхности.