Стратегическое управление организацией и персоналом

3.1 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация
стратегии управления персоналом является важной стадией процесса
стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации
должно следовать следующим правилам:. q
Цели,
стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно
доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не
только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом,
но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности
выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

q
Цели,
стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно
доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не
только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом,
но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности
выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

q
Общее
руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не
только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов
(материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.) но и иметь план
реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового
потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью
процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки
и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в
целом и системы управления персоналом.

В
ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

q
Во-первых,
устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего
руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той
стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и
система стратегического управления персоналом.

q
Во-вторых,
устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и
внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления
персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление
выбранной стратегии.

q
В-третьих,
это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля
руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами
реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование,
планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение
социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство
реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя
руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную
поддержку руководителей среднего звена.

Реализация
стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и
стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам
контроля.

Этап
внедрения включает в себя:

q
разработку
плана внедрения стратегии управления персоналом;

q
разработку
стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

q
активизацию
стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель
этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие
реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней
среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе
альтернативных стратегий.

Зарубежный опыт стратегического управления персоналом

В зарубежных странах, таких как Япония, США, ФРГ и ряде других стран, система стратегического управления персоналом, включает в себя несколько дополнительных пунктов, таких как: конфиденциальность, здоровье и трудовая безопасность в системе управления персоналом, в отличии от аналогичных систем в нашей стране.

По традиции в мировой практике выделяют два подхода к управлению персоналом, первый подход японский, а второй американский.

В американских компаниях предпочтение отдают ярким и харизматичным личностям, способным проявлять креативность в решении управленческих задач, а также соответствовать общему плану и стратегическим целям развития компании. Система стратегического управления персоналом во многих американских компаниях построена с учетом участия линейных менеджеров. Особенности влияния кадровых стратегий на производительность сотрудников были изучены S. Anwaar. Автор дает следующее определение понятию линейные менеджеры — «это те менеджеры, которые непосредственно управляют другими сотрудниками и подчиняются более высокому уровню управления». Линейные менеджеры не только контролируют работу других сотрудников, но и играют ключевую роль в обеспечении мотивации, продуктивности и компетентности сотрудников. Рассматривая особенности стратегического планирования управления персоналом, S. Anwaar отмечает, что вербовка и отбор признаются в качестве ключевой деятельности в HR (стратегии управления персоналом). В США за последние несколько десятилетий произошли значительные изменения в процессах найма и отбора персонала, особенно с точки зрения их направленности и сложности. Сегодня центры набора и отбора стали более стратегически ориентированными

С одной стороны, повышенное внимание уделяется отбору сотрудников по организационным критериям, а не по специальным критериям, а с другой стороны, утверждается, что стратегическая ориентация требует более активного участия линейных менеджеров в этом процессе

Японский же подход основан, по нашему мнению, в большей степени на принципе гуманности, взаимосвязи и единства. В Японии основным компонентом общей системы управления персоналом, является его подготовка и обучение. А система «управления знаниями», как особенность производственного процесса и развития творческого потенциала работника, в японских компаниях, построена на глубокой взаимосвязи персонала с предприятием и единстве целей в области стратегического развития компании. В Японии руководитель, как таковой, не выделяется из общей массы сотрудников, ведь целю стратегии управления является именно гармония отношений, помощь рядовым сотрудникам и тесная взаимосвязь с развитием самой компании. Особенностью системы управления персоналом в Японии, является также то, что в японских компаниях нет как таковых должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят скорее общий характер и не являются способом установления каких-то жестких требований. Как таковое планирование управления персоналом в Японских компаниях не распространенно, при этом существуют два основополагающих правила:

— сотрудник, принятый на работу не должен быть уволен, за исключением исключительных случаев;

— по достижению пенсионного возраста, сотрудник должен уйти на пенсию, либо может быть переведен на временную работу.

В связи с выше представленными особенностями американского и японского подхода к управлению персоналом, можно сделать вывод об их принципиальном отличии друг от друга. Данные подходы применяются в различных странах и являются основополагающими, однако, в каждой стране, с учетом ее традиций и иных факторов, эти подходы могут видоизменяться, но все равно все они взаимосвязаны со стратегий развития предприятий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ряде зарубежных стран, где применяется американская и японская модели систем управления персоналом, наблюдается наиболее ярко выраженная взаимосвязь общей стратегией развития предприятий со стратегией управления персоналом. В тоже время в нашей стране, в настоящее время, хотя данная взаимосвязь несколько слабее, но крупные компании начинают все больше внимания уделять вопросам, направленным именно на индивидуальном участии каждого работника в деятельности предприятия и его статуса как неотъемлемого элемента, составляющего общую стратегию развития предприятия.

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Главное, что нужно выделить в процессе создания системы — это ее индивидуальность для каждого предприятия. Совсем необязательно, чтобы она охватывала все составляющие элементы деятельности компании. В поле зрения экспертов могут находиться лишь отдельные элементы. Все зависит от того, какие цели и стратегия стоят перед самой организацией и системой управления персоналом.

Пример № 1

Разработка стратегии управления персоналом предусматривает:

наем высококвалифицированных инженеров
поручение им заниматься научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Для реализации этой политики управления персоналом на фирме будет вовсе не достаточно найти и привлечь подходящих сотрудников. Необходимо эффективно использовать кадровый потенциал и создать условия, которые предупредили отток инженеров с предприятия, не допускали текучесть кадров, создали у них мотивацию для долгосрочного сотрудничества.

В связи с этим была разработана система и стратегия развития, предусматривающая следующее.

Постановка комплекса задач инженерам, который соответствует их потенциалу и требует от них инициативы в принятии решений.
Предоставление специалистам возможности совершенствовать свой профессионализм.
Комплекс привлекательных поощрений, направленных на максимальное удержание инженеров на рабочем месте предприятия.

В этом случае эксперты и сотрудники отдела персонала одновременно сочетали несколько составляющих.

Поиск и привлечение инженеров.
Распределение задач между персоналом.
Поощрение и развитие сотрудников, обеспечение соответствующих условий труда.

Для реализации поставленной задачи создавалась комбинация инструментов управления кадрами, которая отвечала требованиям выбранной стратегии организации.

Пример № 2

Нередко руководство компании для увеличения прибыли ставит задачу повысить квалификацию персонала. Может потребоваться освоение новых направлений деятельности, в результате чего сотрудники должны освоить новые профессии. Для обеспечения этой задачи проводится разработка стратегии управления персоналом, которая учитывает взаимодействие таких составляющих:

кадровая политика по найму, подбору и обучению персонала
администрирование персонала;
организация производственной деятельности;
повышение квалификации сотрудников, развитие персонала;
меры поощрения.

Кадровая политика (занятости) включает:

привлечение персонала на предприятие с учетом их профессионализма и квалификации;
побуждение у сотрудников заключать долгосрочные трудовые договоры (частично меняя рынок труда).

Администрирование сотрудников (управление человеческим ресурсом) подразумевает:

привлекать персонал (человеческий ресурс) к решению текущих задач и проблем;
получение обратной связи от работников предприятия.

Под организацией производственной деятельности подразумевается:

постоянная смена задач, в результате чего сотрудники расширяют спектр своих навыков;
распределение задач между персоналом, чтобы их выполнение способствовало повышению профессионализма и квалификации.
разработка системы ротации персонала и программы карьерного роста.

Кроме того, внедрение бонусов и поощрений за успешное повышение квалификации дополняли общую оплату труда, были стимулирующими и мотивационными факторами.

Пример № 3

Руководство компании приняло решение выпускать продукцию по низким ценам. При этом объемы производства планируется значительно увеличить. По мнению топ — менеджеров, это позволит снизить издержки на производстве. В связи с этим в стратегии управления персоналом появился новый ключевой момент — увеличение производительности труда на 15 %. Для этого предусматривались следующие шаги:

Повышение требований к соискателям при их найме на работу, усложняется система тестирования, выявляются наиболее квалифицированные и мотивированные.
Повышение коммуникации среди персонала предприятия для увеличения производительности.
Улучшение мотивации, оплаты труда и поощрений, которые учитывают возросшую интенсивность труда и высокие показатели выработки каждого отдельного сотрудника.

Разработка новой стратегии управления персоналом позволила технической компании успешно увеличить производительность труда и снизить цены на продукцию.

Объекты стратегического управления

К первостепенным объектам СУ можно отнести хозяйственные отделы и функциональные участки на предприятии. В зависимости от того, какие проблемы призвано решать стратегическое управление, его предметами могут выступать генеральные цели и внешние факторы, влияющие на деятельность организации. Кроме того, не исключается и решение проблем, связанных с формированием отсутствующего элемента на предприятии, который в будущем поможет реализовать текущие цели. Такое планирование СУ позволяет справляться с неконтролируемыми на данный момент факторами

Выбирая ту или иную стратегию управления, важно не ошибиться в анализе целей и конечного результата, который она поможет достичь. Также следует оценивать социальные, научные, политические и другие факторы, влияющие на деятельность предприятия и его будущее

Традиционные методы управления

Характерны для любого типа организации, независимо от рабочего процесса. Часть методик управления определяется профессиональными критериями, а часть закреплена законодательно. Такие методики — это основа, без которой невозможно организовать трудовые процессы. Среди них выделяют:

Экономические. Затраты должны приводить к увеличению прибыли. К ним относят вложения в зарплату, премию за качественную работу, социальное обеспечение (медосмотр, компенсация проезда и т. д.), наложение штрафов.
Административные. Принцип строится на распоряжениях и приказах, которые должны мотивировать рабочих на повышение качества труда за счет чувства долга.
Социально-психологические. Формируют корпоративную культуру за счет снижения внутренних конфликтов, создания идеалов, выделения неформальных лидеров. Помогают исключить производственные конфликты.

Стратегии

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Таблица. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия
Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности

Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись

Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая

Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.
Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Стратегия динамического роста
Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности
В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников

Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области

Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем — сокращение персонала
Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации

Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов
Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.
Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости.
Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения

Стратегия круговорота (циклическая)
Основное — спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала

Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.
Продвижение: разнообразные формы

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.
В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.
Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.
Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.
Сокращение.
Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.
В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

Подробнее

Виды стратегического управления организацией

Так как понятие стратегического управления организацией не рассматривается непосредственно законодательством и не имеет никаких установленных на текущий момент обязательных к исполнению нормативов в России, оно подразумевает достаточно большую гибкость в том числе и в трактовке стратегического менеджмента. Так, различные экономические школы и эксперты имеют своё видение стратегического менеджмента и критерии разделения способов управления организациями в стратегическом масштабе. Однако в целом, можно выделить разделение видов стратегического управления по сферам применения:

Общий стратегический менеджмент. Это – управление всей организацией и долгосрочное планирование ее деятельности с учетом анализа рынка, возможностей компании и ее перспектив в целом, как единого субъекта.
Стратегическое управление персоналом. Кадровая политика организации также нуждается в стратегическом планировании в связи с особенностями трудового законодательства и достаточно жесткими контролирующими мерами в этой сфере.
Стратегический маркетинг. Разработка политики продаж и продвижения продукции – важная составляющая стратегического менеджмента компании в целом, так как многие мероприятия маркетингового характера действуют лишь в долгосрочной перспективе.
Стратегический менеджмент финансов. Эффективное распределение финансовых потоков, учет возможных расходов компании и потенциальных доходов являются ключевым аспектом долговременного планирования.

Это лишь малая часть стратегического менеджмента и самые основные его аспекты. Каждая из вышеприведенных сфер может подразделяться на дополнительные подзадачи и структурироваться в дальнейшем.

Кроме разделения по сфере применения стратегического менеджмента, также разделяется он и по основным школам и способам реализации. Одна из таковых классификаций выглядит следующим образом:

Дизайн. Концепции управления разрабатываются в процессе творческого осмысления деятельности.
Планирование. Разработка стратегических подходов на основании формальных действий.
Позиционирование. Стратегия разрабатывается исходя из аналитической информации.
Предпринимательство. Основным элементом стратегии является предвидение.
Когнитивная школа. Предполагает ментальный процесс умозаключений в качестве основного.
Обучение. Стратегия является сама по себе обучающим процессом для применения ее в тактических решениях.
Власть. Стратегия разрабатывается исходя из переговоров и установления своих нормативов внешней среде.
Культура. Подразумевает вовлечение в формирование стратегии значительной части коллектива организации.
Реакция. Предполагает разработку стратегии в реактивном формате, в качестве ответа на действия внешней среды.
Конфигурация. Рассматривает стратегию с точки зрения парадигмы преобразования компании и ее деятельности.

Фактически, вне зависимости от конкретной организации, применяются элементы каждой из вышеозначенных школ, но определенные подходы в любом случае будут доминировать. Поэтому определить их перед началом проведения стратегического менеджмента – одна из важнейших задач эффективного руководителя.

4 примера стратегического управления человеческими ресурсами (SHRM)

№1. Walmart

Walmart — крупнейший в мире работодатель, в котором работает более двух миллионов человек

Этот гигант розничной торговли уделяет особое внимание важности человеческих ресурсов для управления и развития своего бизнеса. Акцент на ценности сотрудников был очевиден с самого начала, когда основатель Walmart Сэм Уолтон назвал отдел кадров «человеческим отделом»

Walmart представлен журналом HR в качестве примера того, как стратегическое управление человеческими ресурсами может быть использовано для развития процветающей организации. В статье обсуждается, как Walmart связывает свои семь всеобъемлющих стратегий (ценообразование, операции, культура, ключевые позиции/продукты, расходы, таланты и обслуживание) со стратегическим управлением человеческими ресурсами, в том числе:

Walmart достигает операционного успеха, инвестируя в постоянное обучение и обучение своего персонала

Walmart также стремится дать своим сотрудникам возможность взять на себя ответственность за свою работу, чтобы способствовать более эффективной командной работе.
Менеджеры проходят культурное обучение в Институте Уолтона, в котором особое внимание уделяется корпоративной культуре. Менеджеры с предпринимательским мышлением, которые поддерживают подход к решению проблем, определяют культуру Walmart.
Подключение людей к товарам — это область, в которой каждый в Walmart, независимо от должности, должен сосредоточиться на том, как улучшить качество обслуживания клиентов

Подход Walmart к управлению персоналом включает в себя обучение менеджеров тому, как как можно быстрее выносить суждения о покупателях в их магазине.

Помимо Walmart, MBA отдела кадров разработала список из 30 самых креативных отделов кадров в мире.

Другими примерами фирм, которые используют стратегическое управление человеческими ресурсами для создания и укрепления своих позиций на рынке, являются:

№2. FedEx

FedEx придерживается подхода «Люди-обслуживание-прибыль», который отражает мнение компании о том, что если о людях заботятся, они позаботятся и о клиентах. В рамках реализации этого лозунга FedEx ежегодно проводит опрос и программу обратной связи, в рамках которой сотрудники оставляют отзывы о многих подразделениях организации. Данные проверяются, и, когда это возможно, предпринимаются действия для улучшения обстоятельств сотрудников.

№3. Ниссан

Компания Nissan использует философию, известную как кайдзен, чтобы поощрять сотрудников к постоянному совершенствованию своей работы. Эта стратегия начинается на протяжении всего процесса найма, и новым сотрудникам настоятельно рекомендуется продолжать развиваться, чтобы выделиться. Другие стратегические методы управления человеческими ресурсами в Nissan включают в себя предоставление руководителям автономии нанимать и расширять свои команды.

№ 4. Альянс Бутс ГмбХ

Alliance Boots GmbH была создана на основе убеждения, что сотрудники Boots являются членами семьи. Boots создает рабочую атмосферу без стресса и помогает менеджерам поддерживать своих сотрудников

Boots уделяет большое внимание профессиональному образованию и была одной из первых корпораций, предложивших формальную сертификацию своим сотрудникам